Ответы на билеты по управлению качеством на тему ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ

1. Сущность всеобщего управления качеством (TQM). Связь TQM с критериями и философией стандартов серии ИСО 9000. Восемь принципов TQM.

Всеобщее управление качеством — это подход к управлению организацией, наце¬ленный на качество, который основывается на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направ¬лен на достижение как долгосрочного успеха путем удовлетворения требований по¬требителя, так и выгоды для членов организации и общества.
Цель TQM: достижение долгосрочного успеха путем максимального удовлет¬ворения запросов потребителей, сотрудников и общества.
Задачи TQM: постоянное улучшение качества посредством регулярного ана¬лиза результатов и корректировки деятельности, полное отсутствие дефектов и непроизводственных затрат, выполнение намеченного точно в срок.
Тактика TQM: предупреждение причин дефектов; вовлечение всех сотрудни¬ков в деятельность по улучшению качества; активное стратегическое управление; непрерывное совершенствование качества продукции и процессов; использова¬ние научных подходов в решении задач; регулярная самооценка.
Методические средства TQM: средства для сбора данных; средства представле¬ния данных; методы статистической обработки данных; теория общего менеджмен¬та; теория мотиваций и психология межличностных отношений; экономические расчеты, системный анализ производства, управление с помощью планирования.
ISO 9000 — серия международных стандартов, описывающих требования к системе менеджмента качестваорганизаций и предприятий.
Серия стандартов ISO 9000 разработана Техническим комитетом 176 (ТК 176) Международной организации по стандартизации. В основе стандартов лежат идеи и положения теории всеобщего менеджмента качества (TQM).
Система TQM охватывает весь спектр деятельности организации и включает:
- политику качества;
- улучшение качества;
- планирование качества;-
обеспечение качества.
В большей степени подходы TQM изложены в международных стандартах ИСО серии 9000, являющихся методическим пособием по применению системы качества и содержащие минимум требований для удовлетворения запросов потребителей. Однако, TQM необходимо рассматривать в более широком понимании, т. е. не как методологию по улучшению качества, а как философию бизнеса.
Стандарты ISO 9000 и TQM
ISO 9000 TQM
• Нет необходимости фокуса на определенного потребителя • Фокус на определенного потребителя
• Не интегрировано в корпоративную стратегию • Интегрированная стратегия компании
• Фокус на технические системы и процедуры • Фокус на философию, концепции, инструменты и методологию
• Вовлеченность всех сотрудников не обязательна • Подчеркивает необходимость вовлечения всех сотрудников
• Не фокусирует на непрерывном улучшении • Непрерывное улучшение и TQM являются синонимами, в результате чего TQM представляется непрерывным и не оканчивающимся путешествием в качество
• Ответственность за качество должна быть определена и документально оформлена, но часто ответственность за качество возлагается на соответствующие подразделения, например отдел качества Каждый сотрудник ответствен за
качество
• Возможность фокуса на подразделения • Организация всех подразделений, функций и уровней
• В основном статичен • Подразумевает изменение процесса и культуры

Принцип 1. Ориентация на потребителя
Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать настоящие и будущие потребности потребителя, выполнять требования потребителя и стремиться превзойти ожидания потребителя.
Принцип 2. Лидерство
Лидеры устанавливают единство целей и руководства в организации. Они создают и поддерживают среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в достижение целей организации.
Принцип 3. Вовлечение персонала
Персонал на всех уровнях составляет основу организации, и его полное вовлечение позволяет использовать способности персонала на пользу организации.
Принцип 4. Процессный подход
Желаемый результат достигается более эффективно, когда соответствующими ресурсами и видами деятельности управляют как процессами.
Принцип 5. Системный подход к менеджменту
Определение, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов в целях улучшения результативности и эффективности организации.
Принцип 6. Постоянное улучшение
Неизменной целью организации должно стать постоянное улучшение.
Принцип 7. Подход к принятию решений на основе фактов
Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.
Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками
Организация и поставщики взаимозависимы и их взаимовыгодные взаимоотношения увеличивают их способность создавать ценности.

 
2. Лидерство руководства. Система углубленных знаний для понимания и практического применения TQM. Теория оптимизации.

В ISO 9000 «лидерство руководства» поясняется следующим образом: «Руководители устанавливают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации». Этот принцип тесно связан с четвертым принципом менеджмента качества «вовлечение персонала».
Согласно ISO 9004, использование принципа «лидерство руководства» предполагает:
• принятие во внимание нужд и ожиданий всех заинтересованных сторон, включая заказчиков, сотрудников, поставщиков, инвесторов, общество и т.д.;
• установление миссии и стратегии организации;
• разработку политики в области качества, а также измеримых целей и задач по её достижению;
• разработку и поддержание в организации общих корпоративных ценностей, правил и этики поведения;
• установление в организации атмосферы доверия и взаимопонимания;
• предоставление персоналу необходимых ресурсов, обучения, ответственности и полномочий, установление необходимой отчетности;
• мотивацию, поощрение и признание заслуг работников.
Основные преимущества, которые получит организация от реализации принципа «лидерство руководства» согласно рекомендациям ISO 9004:
• повышение ответственности и мотивированности работников на достижение целей и задач организации;
• минимизация несогласованности и разногласий внутри организации;
• единый подход к построению, выполнению и оценке деятельности организации.
«Система углубленных знаний» («Глубокое знание системы») — девиз первого дня четырехдневного семинара Деминга в Японии в 1950 г. Учение Деминга продолжало развиваться. Это подтверждается тем, что термин Profound Knowledge не появился еще даже в его знаменитой книге «Выход из кризиса», вышедшей в 1986 г. Он начал использовать этот термин в 1987 г. главным образом в связи с появлением следующих понятий: общие и специальные слу¬чаи, «вмешательство», правило минимизации потерь, включающих, в частно¬сти, их применение не только к процессам производства, но и к процессам всех видов, особенно если они затрагивают людей. Летом 1988 г. он объединил такие понятия, как рабочие понятия, взаимодействие сил, психология. Посте¬пенно, в течение последующих 12 месяцев, перечень этих понятий вырос по коли¬честву и детализировался. Осенью 1989 г. Деминг начал говорить о системе Profound Knowledge, подчеркивая взаимосвязанную и взаимозависимую при¬роду элементов и действий, включенных в систему.
Оптимизация – это выбор наилучшего решения. Математическая теория оптимизации включает в себя фундаментальные результаты и численные методы, позволяющие находить наилучший вариант из множества возможных альтернатив без их полного перебора и сравнения.
Для того чтобы использовать результаты и вычислительные процедуры теории оптимизации на практике, необходимо, прежде всего, сформулировать рассматриваемую задачу на математическом языке, т.е. построить математическую модель объекта оптимизации.
Построение математических моделей оптимизации можно условно разбить на следующие основные этапы.
Определение границ объекта оптимизации. Необходимость этого этапа диктуется невозможностью учета и исчерпывающего описания всех сторон большинства реальных систем. Выделив главные переменные, параметры и ограничения, следует приближенно представить систему как некоторую изолированную часть реального мира и упростить ее внутреннюю структуру. Может оказаться, что первоначальные границы объекта оптимизации выбраны неудачно. Тогда в одних случаях границы системы следует расширить, а в других – сузить.
Выбор управляемых переменных. На этом этапе математического моделирования необходимо провести различие между теми величинами, значения которых можно варьировать и выбирать с целью достижения наилучшего результата (управляемыми переменными), и величинами, которые фиксированы или определяются внешними факторами. Определение тех значений управляемых переменных, которым соответствует наилучшая (оптимальная) ситуация, и представляет собой задачу оптимизации.
Формулировка математической задачи оптимизации. Объединяя результаты предыдущих этапов построения математической модели, ее записывают в виде математической задачи оптимизации, включающей построенную целевую функцию и найденные ограничения на управляемые переменные. При записи математических задач оптимизации в общем виде обычно используется следующая символика:
f(xi) ®min (max), хiО U
где f(xi) – целевая функция, а U – допустимое множество, заданное ограничениями на управляемые переменные. Значение параметров f(xi) ®min (max) при которых достигается min (max), называется оптимальным решением.




 
3. Международные и Российские премии в области качества. Роль самооценки в установлении качества деятельности, измерении и определении тенденций улучшения.

Премии Деминга, национальной премии качества Малколма Болдриджа, Европейской и Японской премий качества, а также премии Правительства Российской Федерации в области качества – основные премии в области качества.
Самооценка — это всестороннее оценивание, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне зрелости системы менеджмента качества.
Самооценка организации является всесторонним и систематическим анализом деятельности организации и результатов по отношению к системе менеджмента качества или модели совершенства (модели премии по качеству).
Самооценка может дать общее представление о деятельности организации и степени развития системы менеджмента качества. Цель самооценки заключается в предоставлении организации рекомендаций, основанных на фактах, касающихся областей применения ресурсов для улучшения ее деятельности.
Международная практика показала, что проведение самооценки дает организации такие преимущества, как:
* использование при оценке своей деятельности и ее результатов единого комплекса критериев, который нашел широкое применение во многих странах;
* систематический подход к совершенствованию деятельности;
* получение объективных оценок, основанных на фактах, а не на личном восприятии отдельных работников или руководителей;
* обучение персонала применению принципов всеобщего (тотального) управления качеством;
* внедрение различных инициатив и передовых методов управления качеством в повседневную деятельность организации;
* выявление и анализ процессов, в которые можно ввести улучшения;
* определение глубины изменений, происшедших с момента проведения предыдущей самооценки;
* возможность распространения передового опыта лучших подразделений организации или других организаций;
* возможность признания и стимулирования посредством премирования достижений подразделений и работников:
* возможность сравнения с лучшими результатами, достигнутыми как в данной организации, так и в других.
Самооценка может использоваться избирательно, исходя из потребностей организации. Один подход годен для осуществления самооценки на индивидуальной основе для всей или части системы менеджмента качества и затем для реализации улучшения, другой подход -- для многопрофильной группы работников, осуществляющей самооценку всей или части системы менеджмента качества, за которой последовало бы рассмотрение и анализ со стороны группы, затем достижение консенсуса по установке приоритетов улучшения и планам действий.




 
4. Международные и Российские премии в области качества. Критерии улучшения и способы их использования.

Международные и российские премии в области качества направлены на решение внешних проблем качества компании, повышение имиджа.
1. С 1950 – премия Деминга (Япония) присуждается крупным и мелким предприятий за внедрение TQM; для подразделений – за контроль качества; для зарубежных компаний; персональная премия отдельным лицам и группам (Хитач, Нисан, Тойото).
2. С 1987 – Национальная премия качества Малкона Болдрита (США) присуждается:
• производственным компаниям;
• сервисным компаниям;
• компаниям малого бизнеса (≤ 500 человек), с 1990г. за издательскую деятельность и достижения в области образования.
3. С 1992 – Европейская премия качества EFQM присуждается:
• компаниям наиболее успешно применяющим TQM;
• Компаниям, которые показали выдающееся мастерство в управлении качеством и процессе непрерывного улучшения:
- для крупных компаний;
- для отдельных подразделений;
- для мелких и средних предприятий (Xerox).
4. С 1997 – Российская премия качества присуждается:
• За достижения организацией значительных результатов в обеспечении безопасности и качества продукции и услуг;
• За внедрение высокоэффективных методов управления качеством.
Для предприятий различных форм собственности по производству товаров и услуг (кроме производства вооружений и военной техники), (не > 12 премий ежегодно).
При заполнении документов на конкурсе используется самооценка деятельности предприятия, в данном случае самооценка выполняет функцию совершенствования деятельности компании.



 
5. Требования долговременной стратегии в области качества. Цепная реакция Деминга. Разработка стратегии. SWOT – анализ – один из инструментов управления качеством.

Стратегия качества в организации должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства в вопросах, связанных с качеством. Это одно из основных и обязательных условий успешного внедрения TQM. Иначе борьба за качество останется только лозунгом. Руководитель должен:
1. включать аспекты качества в цели компании,
2. финансировать качество,
3. использовать моральные стимулы,
4. использовать свой ресурс руководителя,
5. принимать активное участие в улучшении процессов.
Разработка стратегии осуществляется высшим руководством и включает следующие элементы стратегии:
1. Потребитель – участник процесса создания высококачественного продукта. Идентификация (кто потребитель), определение круга их потребностей, разработка системы показателей, определяющих удовлетворенность потребителей, которую необходимо заложить в основу системы мотивации сотрудников.
2. Качество продукции является результатом качества процессов от «входа» до «выхода» на всех этапах, необходимо отслеживание → измерение → фиксация показателей → сравнение со стандартными значениями → корректирующие действия.
3. Постоянное улучшение качества – в соответствии трилогии Джурана:
• Планирование качества на этапе планирования процессов с использованием «выхода» процесса.
• Контроль качества на этапах процесса и корректировка.
• Улучшение качества (снижение уровня дефектности → 0 дефектов).
4. Персонал – самое большое богатство компании, следовательно, необходимо создать условия для максимального раскрытия и использования их творческого потенциала (способностей, возможностей). Цели компании приближены к целям сотрудников, материальное и моральное поощрение (спонсирование), делегирование полномочий, обучение персонала (подготовка), социально-психологический климат, самоконтроль, контроль со стороны коллег, умение работать в команде.
5. Все решения должны базироваться только на фактах, а не на интуиции или опыте сотрудников, принимающих решения. Алгоритм принятия решений: выбор требуемых фактов → сбор фактов → интерпретация фактов → принятие решения.
Цепная реакция Деминга
Этот компонент программы менеджмента качества призван показать и руководству, и работникам предприятия взаимосвязь между качеством труда, эффективностью производства и стабильностью положения работников предприятия.
Понимание этой взаимосвязи Деминг считал крайне важным для правильной мотивации работников к качественному труду. Поэтому при внедрении программы предполагалось ее изучение всеми работниками предприятия. В связи с этим Деминг представил ее в виде достаточно простой диаграммы (рис. 2.16), в которой повышение качества в конечном счете приводит к сохранению рабочих мест, что улучшает мотивацию работников, приводит к новому повышению качества, и цикл повторяется. Однажды запущенный, этот цикл развивается сам, как цепная реакция в ядерной физике.

Стратегия – это общая осмысленность действий, связующее звено между целями организации и линией поведения, выбираемой для достижения этих целей.
Формирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии - того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.
Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:
1. формирование общей стратегии организации;
2. формирование конкурентной (деловой) стратегии;