Реферат по управлению проектами на тему Организационные структуры в управлении проектами:проектная, матричная, функциональная

Введение
В современных условиях эффективное управление проектами невозможно без выбора оптимальной организационной структуры. Актуальность исследования обусловлена необходимостью адаптации предприятий к динамичным требованиям рынка, индивидуализации запросов заказчиков, минимизации сроков и стоимости реализации проектов. Модернизация организационных форм управления проектами — постоянный процесс, поскольку универсальной структуры не существует, а выбор между проектной, матричной и функциональной формами зависит от специфики деятельности и стратегических целей организации.
Цель исследования - анализ проблем формирования, функционирования и оценки эффективности организационных структур управления проектами (проектной, матричной, функциональной) с разработкой рекомендаций по их совершенствованию.
Задачи исследования:
 Провести теоретический анализ сущности и особенностей проектной, матричной и функциональной организационных структур.
 Выявить преимущества и недостатки каждой из структур в контексте управления проектами.
 Определить критерии выбора организационной структуры в зависимости от специфики проекта и внешней среды.
Объект исследования - организационные структуры управления проектами на предприятиях различных отраслей.
Предмет исследования - принципы построения, функционирования и оценки эффективности проектной, матричной и функциональной организационных структур в системе управления проектами.



1. Сущность и особенности проектной, матричной и функциональной организационных структур
Проектная организационная структура — это форма управления, при которой для реализации конкретного проекта создаётся самостоятельная, временная команда. Такая команда формируется специально под задачи проекта, обладает всеми необходимыми ресурсами и полномочиями, а после завершения проекта расформировывается. Руководитель проекта (менеджер проекта) наделяется широкими полномочиями и несёт полную ответственность за достижение целей, сроков, бюджета и качества проекта. В отличие от функциональной структуры, где управление осуществляется по вертикали внутри отделов, в проектной структуре вся деятельность подчинена задачам проекта [8, с.78] (рисунок 1).

Рисунок 1 – Проектная организационная структура

Преимущества проектной структуры: максимальная нацеленность на результат проекта; гибкость и способность быстро адаптироваться к изменениям; высокая мотивация команды за счёт чёткой постановки целей и личной ответственности; возможность привлечения лучших специалистов для решения конкретных задач; прозрачность управления и отчётности по проекту.
Недостатки проектной структуры: высокие затраты на формирование и содержание временных команд; риск потери накопленного опыта после завершения проекта; возможные сложности с интеграцией проектных команд в основную структуру компании; дублирование функций (например, если в каждом проекте свой бухгалтер или HR-специалист); неэффективность для рутинной, повторяющейся деятельности.
Проектная структура широко применяется в строительстве, IT-индустрии, консалтинге, научных исследованиях, а также в компаниях, реализующих крупные инвестиционные или инновационные проекты. Для повышения эффективности рекомендуется: внедрять системы управления знаниями; использовать офисы управления проектами (PMO) для координации и поддержки; формировать кадровый резерв проектных менеджеров; сочетать проектную структуру с элементами матричной или функциональной для обеспечения преемственности и обмена опытом.
Матричная структура не является самостоятельной структурой. Это модификация линейно-функциональной — в той ее части, которая отвечает за разработку нового продукта. Матричный подход предполагает одновременное использование функциональной и дивизиональной командных цепочек в одной из частей организации. Матрицу образуют двойные линии полномочий. Горизонтальная формальная цепочка формализует взаимоотношения и обеспечивает координацию взаимодействий функциональных отделов, а вертикальная структура — традиционное управление в них [3, с.87].
Здесь сохраняется линейно-функциональная структура, но в дополнении к ней вводится новое подразделение: