Определение приоритетов и усилий

определенного количества инноваций в виде новой продукции, технологии, сырья, методов организации и управления, обладающие определенными характеристиками.
Актуальность исследования процесса создания и вывода на рынок инновационного товара обуславливается растущей необходимостью развития инновационных предприятий в современных условиях, профилирование их на инновационном уровне и использовании современных технологий.
Успех компании на рынке во многом зависит от того, насколько хорошо она учитывает мнения потребителя при разработке своих продуктов. На самом первом этапе создания нового продукта – в момент разработки концепции, в себестоимость продукта уже закладывается до 70% ее значения. Соответственно, при недостаточном внимании к требованиям потребителя вероятность неоптимального использования ресурсов компании очень большая. Структурирование функции качества (Quality Function Deployment, QFD) является одним из основных методов включения в процесс разработки нового продукта конкретных требований будущего клиента [6].
Процедура QFD начинается с изучения мнений потребителей о ценности нового продукта, то есть, какими характеристиками должен обладать продукт высочайшего качества, чтобы в наибольшей степени удовлетворять определенные потребности клиента.
Соответствующие данные заносятся в специальную матрицу, под названием «Дом качества» [2]. Рассмотрим порядок проведения работ и постройки «дома качества «для инновационного продукта на примере компании «Молис»:
1. Сегментация потребителей. На данном этапе необходимо определить, какую именно продукцию следует производить. Для этого важно сначала проанализировать рынок. Для анализа рынка используется опрос, потому что необходимо проанализировать рынок в тот момент, когда продукция еще не производится.
Для выбора целевых сегментов сначала определяются потребительские характеристики инновационного продукта. Далее выделяют группы потребителей, что различаются по своим требованиям, то есть формируются сегменты рынка. Используются следующие ранги оценки:
А - принципиально важная характеристика;
В - важная характеристика;
С – необязательная характеристика [3, c.44].
2. Определение перечня потребительских характеристик и их ранжирование.
Сначала следует сделать выборку потенциальных потребителей, а затем провести в ней опрос для определения свойств, которыми должен обладать новый продукт, чтобы потребители захотели его купить.
Для выявления относительной важности потребностей, потребителями были выставлены оценки свойств продукта по шкале от 1 до 5, где 1 – самая низкая оценка важности, 5 - самая высокая.
3. Определение технических параметров нового продукта и степени их связи с потребительскими требованиями [1]. Сила связи оценивается по следующим баллам:
9 (  ) – сильная связь; 3 (  ) – средняя связь; 1 (  ) - слабая связь.
4. Построение корреляционной матрицы. На данном этапе определяют, каким образом и при каких условиях следует осуществлять процесс производства, чтобы получить продукцию, максимально отвечающую требованиям потребителя. Коэффициент корреляции (Кк) определятся как количество связей по техническому параметру и приобретает значение: +1 или -1 [3].
5. Оценка организационной сложности. Оценка проводится экспертами с помощью таких оценок: 0...2 - сделать можно, нет никаких технических (финансовых) трудностей; 3...6 - это реально и не очень сложно; 7...9 – это реально, но возникнут сложности; 10 - сделать ничего не удастся.
6. Сравнение технических и потребительских характеристик. Измеряется значение технических и потребительских характеристик товара с конкурентами, разница отображается в виде параметров и графике.
7. Оценка абсолютной важности.
По итогам расчета определяется показатель важности каждой технической характеристики для выполнения требований потребителей к новому продукту и заносится в последнюю строку «дома качества».
8. Принятия решения. По результатам расчета абсолютной важности характеристик нового продукта можно делать выводы о целесообразности его производства, перспективы по сравнению с конкурентами, цену и объемы продаж на разных сегментах рынка, а также установить целевые критерии для деятельности компании по созданию нового продукта.
Применение QFD метода для оценки инновационного продукта предприятия «Молис» дало свой результат.
Внедрение QFD метода в деятельность организации позволяет:
- сократить сроки разработки продукта и вывода его на рынок более чем в 2 раза;
- значительно уменьшить затраты на создание нового продукта;
- сократить продолжительность процессов планирования и принятия решения;
- повысить качество производимых продуктов;
- увеличить надежность продукта;
- значительно повысить производительность труда;
- сократить время реагирования на возникновение новых рыночных возможностей [9, c.134].
Новые условия развития рынка в России требуют совершенствования производственной базы и ее научного обеспечения. На отечественных предприятиях производство продукции осуществляется в соответствии с требованиями государственных стандартов. При этом, как правило, не учитываются требования потребителей, необходимые при планировании производства конкурентоспособной продукции.
Для того чтобы выполнить эти требования, нами было предложено использовать новую технологию разработки, планирования и технической подготовки производства изделий-технологию QFD. На основе данного метода на примере конкретного предприятия была проведена сегментация потребителей, выявлены их наиболее важные потребности, определены инженерные характеристики и построена модель «дома качества» для создания желейных творожных десертов, также определены преимущества данного метода и его практическое применение. Рекомендации, разработанные в ходе исследования, могут быть использованы для оптимизации и повышения эффективности процесса создания и внедрения инновационных товаров.
2. Приоритеты в работе руководителя

Успешно работать - значит точно и качественно выполнять поставленные задачи. Принятие решений предполагает выбор приоритетных задач и кейсов, то есть установление целенаправленных и однозначных приоритетов [8, c.55].
Успешные менеджеры отличаются, в частности, тем, что в течение рабочего дня они успевают решить множество различных вопросов, но в течение определенного времени они заняты только одной, единственной задачей. Они всегда делают только одно дело за раз, но они последовательны и целеустремлены. Предпосылками для этого являются принятие однозначного решения о приоритетности важных дел, подготовка и соблюдение соответствующего перечня приоритетов.
Определение приоритетов задач означает принятие решения о том, какие задачи должны быть приоритетными, второстепенными и т. д. Расстановка приоритетов настолько самоочевидна, что зачастую она не осуществляется систематически или даже бессознательно. Отсюда следует, что нужно сознательно расставлять однозначные приоритеты, последовательно и планомерно выполнять задачи, входящие в план, в соответствии с их приоритетностью.
Регулярно составляя «табель о рангах» для предстоящих задач, вы можете:
- работать только над действительно важными и необходимыми задачами;
- решать вопросы в соответствии с их срочностью;
- сосредоточиться на выполнении только одной задачи;
- быть более мотивированным, чтобы приступить к делу и уложиться в сроки;
- найти лучший способ достижения ваших целей в данных обстоятельствах;
- исключить случаи, которые могут быть выполнены другими лицами;
- в конце планируемого периода (например, рабочего дня) успеть решить хотя бы самые важные вопросы;
- не оставлять невыполненными задачи, которые действительно способны выполнить [5, c.93].
Положительные последствия такого подхода заключаются в следующем:
- активное регулирование трудового процесса (самоуправление);
- устранение ненужных конфликтов ваших целей;
- избегание конфликтов с подчиненными, коллегами и руководителем;
- нет необходимости «переделывать» то, что уже сделано;
- избегать ненужных стрессов.
Рассмотрим различные критерии и методы, которые могут быть использованы для определения приоритета наиболее важных дел.
Способы распределения порядка выполнения работы
Принцип Парето
Принцип Парето обычно утверждает, что в пределах данной группы или множества отдельные мелкие части имеют гораздо большее значение, чем их относительный удельный вес в этой группе. Принцип, сформулированный итальянским экономистом Вильфредо Парето (1848-1923), неоднократно подтверждался на практике в различных областях. Так, американские инженеры, применяя принцип Парето в инвентаризации, обнаружили, что 20% запасов обычно составляют 80% стоимости исследуемых запасов. Концентрация контроля на этих «жизненно важных» элементах привела к результатам, которые значительно превысили ранее применявшиеся методы инвентаризации с точки зрения экономии средств [7, c.33].
Другие примеры из деловой практики подтверждают это:
- 20% клиентов (продуктов) дают 80% оборота или прибыли;
- 80% клиентов (продуктов) приносят 20% оборота или прибыли;
- 20% ошибок приводят к 80% потерь;
- 80% ошибок вызывают 20% потерь;
- 20% исходной продукции определяют 80% себестоимости готовой продукции;
- 80% исходной продукции определяют 20% себестоимости готовой продукции.
Поэтому в связи с принципом Парето они также говорят о «соотношении 80:20». Перенос этой закономерности на рабочую ситуацию менеджера означает, что 80% результатов (выход) достигается в первые 20% затраченного времени (затрат). Остальные 80% потраченного времени приносят только 20% от общей суммы.