8. Понятие «организационного развития», концепция организационного развития

Введение

Одной из проблем реализации программ организационных изменений является то, что люди часто отказываются от участия в запланированных мероприятиях, игнорируя действия инициаторов изменений. Даже те люди, которые должны были осуществить большую часть преобразований, могут быть вовлечены в процессы сопротивления, если поддадутся массовым настроениям. Сопротивление может быть оказано не только изменениям, которые потенциально вредны для команды, но и тем, которые явно отвечают их собственным интересам.
Это сопротивление может быть разнообразным, но в любом случае оно снижает эффективность внедрения изменений, их темп, а в некоторых случаях может сделать невозможным их осуществление.
Это сопротивление не удивительно, а тем более патологично: большинство людей боятся революционных прорывов в привычном им образе жизни, а также имеют собственное представление о том, как реализовать стратегию. Группы, столкнувшиеся с необходимостью перемен, сталкиваются с возможностью изменения неформальных связей, каналов коммуникации и моделей поведения. Следовательно, они легко откликаются на призывы сопротивляться переменам. Такое сопротивление со стороны отдельных лиц и групп может быть единственным, но мощным сдерживающим фактором.
Цель работы рассмотреть понятие и виды сопротивления переменам.

1. Понятие и виды сопротивлений переменам

Сопротивление переменам — это любые действия работников, направленные на дискредитацию, задержку или противодействие осуществлению перемен в компании.
Нередко работники без видимых причин сопротивляются переменам. Р. Киган и Л. Лэйхи — одни из первых авторов в области организационной психологии, которые начали исследовать разрыв между желанием измениться и возможностью сделать это.
В результате этого они пришли к ряду выводов: мышление людей развивается на протяжении всей жизни; взрослые люди развиваются в определенной последовательности; эмоциональная иммунная система защищает человека от стресса, в том числе вызываемого переменами. Неприятие перемен — это не просто когнитивный феномен, но и удивительно эффективная система избавления психики от эмоций тревоги и страха.
Неприятие перемен глубоко укоренилось в психологии каждого человека и является защитной эмоциональной реакцией для поддержания собственного здоровья и комфорта [1]. Попытка преодолеть его без понимания глубинных причин чаще всего приводит к откату на первоначальные позиции. Суть защиты заключается в том, что мы осознаем и боремся с поверхностными проявлениями как в себе, так и в окружающих (например, в коллегах по команде), при этом намеренно не видим и не работаем со скрытой повесткой, противоречащей основным обязательствам.
Мы склонны выносить оценочные суждения, формировать ошибочное мнение, делать необоснованные выводы о других и затем укрепляться в них, притягивая в качестве доказательств выборочные факты. Когда мы признаем существование естественных различий, мы лучше понимаем механизм недопонимания (это не моя «вина» и не «вина» другого, а скорее различия в потребностях и интересах).
Сопротивление может принимать явную или скрытую форму. Скрытое сопротивление более опасно, так как его нельзя выявить. Важно учесть, что, поскольку любое серьезное изменение затрагивает ожидания людей по поводу собственного будущего, сопротивление возникает в случае как негативного восприятия идеи перемен, так и позитивного.
Открытое сопротивление: забастовки, явное уклонение от внедрения, открытые выступления против перестройки [4].
Скрытое сопротивление: уклонение от посещения собраний, снижение производительности, мыли о переходе на другую работу.
В зависимости от того, активно или пассивно сотрудники выражают сопротивление, необходимо выбирать методы его снижения. Особой проблемой станут активно сопротивляющиеся сотрудники, им нужно уделить максимум внимания.
Исследователи выделяют три основных типа сопротивления изменениям, влияющих на формирование негативного отношения сотрудников к изменениям: логическое, психологическое и социологическое сопротивление.
Логическое сопротивление означает, что сотрудники не согласны с фактами, рациональными аргументами и логикой. Она возникает из реального времени и усилий, необходимых для адаптации к изменениям, включая изучение новых обязанностей. Это реальные издержки, которые несут сотрудники, хотя в долгосрочной перспективе речь идет о благоприятных для них изменениях, а значит, руководству необходимо их так или иначе компенсировать.
Психологическое сопротивление обычно основано на эмоциях, чувствах и установках. Психологическое сопротивление внутренне "логично" с точки зрения отношения и чувств работника к переменам.
Сотрудники могут бояться неизвестного, не доверять менеджерам или чувствовать угрозу собственной безопасности или самооценке. Даже если менеджеры считают такие чувства неоправданными, они вполне реальны, а значит, менеджер должен их учитывать.
Социологическое сопротивление является результатом вызова, который изменения ставят перед групповыми интересами, нормами и ценностями. Поскольку общественные интересы (политические коалиции, ценности профсоюзов и различных сообществ) являются очень значимым фактором внешней среды, руководство должно тщательно учитывать отношение различных коалиций и групп к изменениям.
Таблица 1

Реакция на сопротивление может быть разной. Менеджеры часто сталкиваются с поведением, которое они считают сопротивлением реализации стратегии. В этом случае нужно разобраться в различных вариантах и нюансах этого явления. Чтобы понять, как реагировать на сопротивление, полезно определить формы сопротивления на следующих уровнях:
- организационный уровень;
- групповой уровень;
- уровень индивида.
Понимание уровня сопротивления и того, как оно характеризуется, позволяет руководителю направить усилия в нужное русло. Каждый из этих уровней имеет свои особенности сопротивления и свои методы воздействия с целью снижения сопротивления.
Организационный уровень предполагает наличие организационных барьеров. Примерами этого являются:
- инертность сложных организационных структур, трудности переориентации мышления в связи с устоявшимися социальными нормами;
- взаимозависимость подсистем, приводящая к тому, что одно "несинхронизированное" изменение тормозит реализацию всего проекта;
- сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможному изменению существующего "баланса сил";
- прошлый негативный опыт, связанный с проектами изменений;
- сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.


2. Причины сопротивления переменам

Дж. Коттер и Л. Шлезингер выделили четыре общие причины, по которым люди могут сопротивляться изменениям: Основными причинами сопротивления изменениям со стороны сотрудников, как правило, являются: узкособственнический интерес непонимание и недостаток доверия различия в оценке ситуации низкий уровень готовности к изменениям.
Основными причинами сопротивления изменениям со стороны сотрудников, как правило, являются:
1) Ожидание отрицательного результата, страх, что изменения окажут негативное влияние на человека или группу, которые подвергаются им.
2) ожидание роста объемов, сопровождающегося изменением стандартов производства и снижением реальных доходов работников. Изменения в организации могут привести к изменениям в личных соглашениях, регулирующих отношения сотрудников с организацией. Есть три основных аспекта таких соглашений:
- формально охватывает основную задачу работника и основные требования к выполнению им своей работы, которые определяются документами, принятыми на предприятии. Например, правила внутреннего трудового распорядка, положения о подразделении, должностные инструкции, трудовые договоры и т. д.;
- психология касается тех аспектов трудовых отношений, которые по большей части остаются неявными. Этот аспект дает представление об удовлетворенности работника: содержанием работы, степенью и формой вознаграждения, признанием результатов личного вклада руководителя и коллектива и т. д.;
- социальная раскрывает отношение конкретного сотрудника к коллективу, руководству, ценностям, правилам, нормам и традициям организации. Восприятие социального аспекта личных соглашений сотрудника указывает на его оценку организационной культуры.
Изменения в организации могут повлиять на все эти аспекты личных соглашений. В той мере, в какой сотрудники видят негативное влияние изменений на их личные соглашения, они будут сопротивляться изменениям.
Американские исследователи Джордж Коттер и Л. Шлезингер предложили систематизацию причин сопротивления и реакции на них. Основные результаты их исследований представлены в таблице 2.