Технологии и принципы эффективного делегирования. Основные методы оценки кандидатов на вакантную должность

Делегирование поручений сложно тем, кто недавно стал руководителем.
Они хотят, не теряя власть, все контролировать, верят, что могут сделать работу лучше подчиненных, считают, что у них нет времени на делегирование работы подчиненным. Они не знают технологии делегирования.
Заканчивается это тем, что такой руководитель начинает работать все больше, остается на работе, берет работу домой и, в итоге, теряет контроль над подчиненными. Его подчиненные – безынициативные исполнители, развитие подразделения замедляется .
Другой тип поведения руководителей: руководители боятся нанимать и продвигать людей, которые в чем-то компетентнее их самих. Этот тип поведения возникает из-за страха потерять власть. В итоге на работу нанимают людей с заметно низким уровнем компетенции, чем уровень компетенции руководителя. А компетентных сотрудников выдавливают из организации. Происходит это в любых организациях, основной управленческий персонал которых состоит из молодых неопытных и некомпетентных людей, не понимающих необходимости развиваться и учиться. В такой ситуации есть крылатое выражение: «Искусство управлять – искусство управления людьми, которые в каких-то сферах умнее тебя».
И еще, подкрепляя эту мысль: «Управлять – значит, приводить к успехам других».
Администраторы не могут быть узкими специалистами - они универсалы, сведущие во всех областях менеджмента, без специальной подготовки в какой-либо одной области.
Делегирование выгодно всем. Оно является ключевой деятельностью всякого управляющего, при этом эффект весьма значителен. Деятельность менеджера в рамках структурной единицы должна быть сведена к нулю, за исключением функций планирования, организации, мотивации и контроля.
Успешное применение метода делегирования в управленческой деятельности изначально предполагает два ключевых момента: готовность делегировать (желание) и способность делегировать (возможность) .
Если руководитель убедился, что делегировать необходимо, появилась способность делегировать. Для этого необходимо ответить на вопросы:
1. Когда делегировать? Делегировать всегда, когда перезагружен текущей работой, не хватает времени, вынужден задерживаться на работе.
2. Что делегировать? Здесь необходимо ответить на вопросы:
1) Какие действия и функции отнимают больше всего времени?
2) Какие из этих действий и функций могли бы исполнять подчиненные?
Необходим список действий и функций, определить, что можно делегировать сегодня, что после подготовки сотрудников. Что можно делегировать: Часть или всю операцию, функцию; часть работ или весь объем.
3. Как делегировать? К делегированию подчиненные не готовы: подобраны не те сотрудники, но и они не подготовлены. Задача руководителя – подготовить подчиненных к делегированию.
Рассмотрим стадии развития подчиненных (этапы передачи полномочий)
Первая стадия – подчиненный пришел в коллектив, плохо знаком с содержанием работы и нуждается в четких указаниях о выполнении работы.
Обычно это производится в виде инструкций, содержащие следующие пункты: