Курсовая работа по менеджменту на тему Проблема текучести кадров и пути ее снижения

Введение

В современной экономике большое значение придается человеческого ресурсу как производственного фактора, так как этот ресурс является одним из основных ресурсов любой организации. Человеческие ресурсы воздействуют на другие ресурсы организации, имеют прямое влияние на использование основных производственных и оборотных фондов и являются важным фактором в развитии организации в целом. Таким образом от правильно поставленной кадровой политики, разработанной кадровой стратегии зависит успех организации на рынке, его конкурентоспособность и привлекательность среди других организаций. Персонал организации влияет на процветание организации на рынке, что предъявляет требования к организации инвестировать в человеческие ресурсы.
Стабильность кадрового состава, обеспечение его устойчивойстивости является одной из главных функций кадровой политики организации. В тоже время является одной из самых сложных проблем в управлении персоналом. В условиях экономического кризиса очень важно удержать квалифицированные кадры и избегать постоянного движения кадров в организации. Неустойчивое положение экономики сказывается и на текучести кадров в организации. На текучесть кадров влияют и другие немаловажные факторы, такие как отрасль бизнеса, этап развития организации, социально-психологический климат в организации.
Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что умение управлять текучестью кадров является крайне необходимым. Тяжело удержать сотрудника в быстроменяющихся условиях рынка. При этом существуют различные организации, предоставляющие одни и те же условия, но в большинстве своем предлагающие неконкурентоспособную материальную мотивацию. В таких условиях очень важно уметь выявить проблемы текучести кадров, выявить факторы, влияющие на текучесть и разработать мероприятия, снижающие ее. Высокая текучесть кадров не благоприятно сказывается на результатах организации, так как вынуждает нести дополнительные расходы на наем, обучение и адаптацию вновь принятых работников. Но страдает не только экономическая сторона деятельности организации, но также и его деловая репутация, имидж организации, что создает неблагоприятный климат в коллективе. Вышесказанное определяет важность управления такой категории эффективности использования персонала как «текучесть». Несмотря на то, что проблема текучести является повсеместной, в научной литературе нет единого подхода к методам ее сокращения.
Цель данной работы: изучение проблемы текучести кадров и предложение путей ее снижения.
Задачами курсовой работы являются:
1. Изучить теоретические основы проблемы текучестью кадров.
2. Провести анализ эффективности существующей системы управления текучестью кадров в организации.
3. Предложить мероприятия по снижению текучести кадров.
Объектом исследования является управление текучестью кадров на предприятии.
Предметом исследования является совершенствование системы управления текучестью кадров в АО «Русская телефонная компания».
В данной работе широкое применение нашел системный подход к исследованию рассматриваемых явлений на рынке труда, использованы методы анализа и синтеза данных, а также метод статистического анализа, включающий в себя сравнение и сопоставление различных статистических данных.
Курсовая работа включает в себя введение, две главы, заключение, список использованных источников.
 
1 Теоретические основы проблемы текучести кадров

1.1 Сущность понятия «текучесть» и «управление текучестью кадров

В наши дни текучесть кадров является одной из основных проблем для большинства работодателей. На рынке труда постоянно усложняется ситуация, когда уже не работодатель выбирает себе работника, а работник выбирает лучшего работодателя. Повышенная текучесть кадров практически не имеет положительных последствий.
Подбор сотрудников, их обучение и адаптация является затратной статьей расходов организации и поэтому крайне нежелательным является текучесть кадров, на которые было понесено столько расходов.
Так что же такое текучесть кадров. Текучесть кадров связана с движением кадров в организации и включает как прибытие персонала, так и его выбытие. При этом переводы в самой организации не будут входить в понятие текучести персонала. Также необходимо отметить, что понятие «текучести» кадров - это все же движение персонала, которое возникает не организованно.
Поэтому понятие «текучести» кадров, данное профессором социологии Лондонского университета Роджер Беннетт как: «Текучесть рабочей силы - это движение работников в/из штата компании», нельзя считать полным.
А.Я. Кибанов, исследователь управления организацией и её персоналом определяет текучесть кадров как: «процесс незапланированного увольнения работников, обусловленное неудовлетворённостью работника рабочим местом условиями труда, быта и другое и неудовлетворённостью организации данным работником его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и так далее» [11, c. 251].
Факторами возникновения текучести кадров обычно выступают либо неудовлетворенность сотрудника местом работой, либо неудовлетворенность организации сотрудником.
Текучесть можно разделить на следующие виды: внутриорганизационная, естественная, психологическая (скрытая). Текучесть внутри организации связана с перемещением кадров. Как было отмечено ранее такое движение на самом деле редко относится к текучести, приносящей проблемы организации. Естественная текучесть связана с увольнением работника по собственных причинам (переход на новую работы, неудовлетворенность оплатой труда, графиком работы и др.). Психологические факторы очень важная составляющая текучести кадров, однако именно ей уделяется меньше всего внимания как среди руководителей организации, так и среди научного сообщества.
К каждой конкретной организации, при проведении анализа состояния дел с текучестью персонала, важно учитывать значения нормы текучести на рынке и специфику бизнеса в данной организации. Также нужно принять во внимание стратегию развития организации.
Понятию «текучести» кадров присвоена категория измерения ее как «норма» текучести. Норма текучести может отличаться для различных сфер работы организации. После проведённого анализа может получиться так, что значение нормы текучести будет отличаться от общепринятой величины, отличие значений в каждой отдельной сфере бизнеса должен быть незначительным.
После определения количественной нормы текучести следует определить значения естественной и излишней текучести:
Никифорова Л. предлагает, выделять «повышенный и естественный уровни текучести» [2].
Значение естественной текучести, как правило, равна значению нормы текучести или чуть ниже и способствует своевременному обновлению коллектива не требуя со стороны руководства организации принятия особых мер. Естественная текучесть даже необходима и полезна для любой организации. Естественный уровень текучести составляет около 3-5% в год.
Излишняя (повышенная) текучесть (превышение 3-5% в год) обусловлена значительными экономическими потерями и создает определённые трудности в организации (кадровые, технологические организационные и психологические).
Если текучесть на предприятии не выходит за «нормы», характерные для данной отрасли и после увольнения сотрудников и принятия новых организация поддерживает баланс кадрового состава, то это говорит о том, что в организации естественная, нормальная текучесть с положительными последствиями.
Есть активные, пассивные, внутриорганизационные и внешние формы и виды текучести [9]. По причинам увольнения сотрудников предприятия можно определить активную и пассивную текучесть.
Активная форма текучести кадров - это увольнение сотрудников, связанная с неудовлетворенностью рабочим местом (размерами компенсационных выплат, условиями труда, содержанием работы и другое).
Пассивная форма текучести кадров - это увольнение из-за неудовлетворенности организации сотрудником (нарушение трудовой дисциплины, неудовлетворительные результаты трудовой деятельности и другое).

1.2 Современные подходы (методы/инструменты) к управлению текучестью кадров

Если персонал финансовой службы постоянно меняется, это негативно сказывается на качестве и эффективности работы подразделения. Поиск и адаптация новых сотрудников требуют времени и дополнительных средств. Это решение подскажет, как установить причины такой ситуации, а также что предпринять, чтобы обезопасить компанию от подобных проблем.
Стабильная и эффективная работа финансовой службы невозможна, если в ней постоянно меняются сотрудники. Поиск и обучение новых специалистов требуют времени и денег.
Проблема текучки кадров становится явной, если сотрудники увольняются по собственному желанию, проработав год–два, или же движение персонала в подразделении превышает средние показатели по компании.
Негативные сигналы могут также поступать со стороны:
- кадровой службы – менеджерам по персоналу постоянно приходится оформлять документы на прием и увольнение сотрудников, искать новых специалистов;
- руководства компании и смежных подразделений – если качество работы персонала неудовлетворительно: часто возникают ошибки, те или иные функции выполняются несвоевременно, что отражается на деятельности других служб. Например, отсутствие или частая смена сотрудников, отвечающих за контроль над дебиторской задолженностью, приводит к искажению информации о задолженности клиентов и к возникновению просроченных долгов.
Не стоит дожидаться, чтобы проблема одного подразделения обернулась неприятностями для всего предприятия. Если персонал постоянно меняется, необходимо выяснить причины и, если это возможно, устранить их. Однако чаще более эффективны профилактические меры, позволяющие избежать текучки кадров.
Для выявления причин увольнения персонала можно рекомендовать:
- беседу с увольняющимися;
- анонимное анкетирование сотрудников.
Получив ответы, необходимо разобраться, объективны ли причины ухода сотрудников и может ли директор повлиять на негативную ситуацию.
Беседа с увольняющимися. Если в организации складывается тенденция повышенной текучки кадров и очередной сотрудник подал заявление об уходе, стоит побеседовать с ним и выяснить причины такого решения.
Лучше, если разговор будет максимально откровенным, иначе есть риск получить лишь стандартные ответы: «Низкая зарплата», «Просто хочу уйти» и т. п. Чтобы сотрудник раскрыл истинные причины своего увольнения, желательно, чтобы беседу с ним проводили по отдельности представители разных подразделений компании:
- финансовой службы. Идеально, если в роли собеседника выступит финансовый директор. Так получится продемонстрировать сотруднику, что в его работе заинтересовано руководство, которое, возможно, сможет улучшить его условия труда. После такого обсуждения возникших проблем нередко о заявлениях и забывают;
- кадровой службы – чтобы понять общие мотивы увольнения и сделать выводы для последующего набора персонала;
- внутренней службы безопасности. Сотруднику проще быть откровенным, поскольку независимый статус этой службы дает ему некоторые гарантии, что рассказанное не «уйдет» к его непосредственному руководителю, не навредит при последующем трудоустройстве. Для компании такая мера (беседа представителя внутренней службы безопасности с увольняющимися сотрудниками финансовой службы) полезна тем, что помогает предотвратить утечку финансовой информации.
Анонимное анкетирование. Задача анкетирования – предотвратить текучку кадров в организации, выяснить, удовлетворены ли ее специалисты текущими условиями труда, системой мотивации и т. п. Этот метод больше подходит крупным компаниям с развитой службой персонала, способной взять на себя разработку анкет и анализ результатов. Иначе этим придется заниматься директору.
Важно, что этот способ может быть эффективен только при высоком уровне доверия респондентов к опросу. Необходима строгая анонимность, а также принятие мер по итогам анкетирования (если после обработки данных ничего не изменится, то в следующий раз на откровенные ответы едва ли можно рассчитывать). Кроме того, при оценке анкет важно правильно оценивать достоверность полученных сведений. Пользуясь анонимностью, сотрудники могут намеренно исказить информацию о своем руководителе или сослуживцах (например, написать о вымышленном притеснении, незаслуженном лишении премий и т. д.).
Удобный способ, позволяющий выяснить причины быстрой смены персонала в организации, – побеседовать с теми, кто подал заявление об увольнении. Исходя из ответов можно попробовать изменить текущую ситуацию и избежать ухода как конкретного сотрудника, так и специалистов организации в целом.
Вопросы для беседы могут быть, например, такими.
1. Сколько времени уходит на дорогу от дома до офиса?
Одна из частых причин смены работы – удаленность от дома. Если дорога занимает много времени, а присутствию сотрудников в начале рабочего дня уделяется пристальное внимание, это может ощущаться как дополнительный стресс. Можно предложить изменить график, к примеру, передвинуть рабочий день на час раньше или позже, или разрешить иногда работать из дома.
2. Видели ли Вы возможности профессионального роста в компании на следующие три года?
Если большинство увольняющихся не видят для себя таких перспектив, это повод задуматься. Необходимо создавать возможности для профессионального развития как по вертикали, так и по горизонтали. Иначе текучка в службе не прекратится.
3. Каковы перспективы развития компании на ближайшие пару лет?
Если при увольнении сотрудники отмечают ощущение нестабильности, предприятие представляется им тонущим кораблем, это проблема. Необходимо информировать коллектив о перспективах развития компании (а не только конкретных сотрудников) на общих собраниях, формируя ее позитивный образ.
4. Довольны ли Вы зарплатой?
Если причина увольнения – низкая зарплата или неоправданность зарплатных ожиданий, то кардинально изменить сложившуюся ситуацию невозможно. Мера, позволяющая стабилизировать отношение сотрудников, – прозрачная и понятная система поощрений, детализация компонентов зарплаты.
5. Что самое неприятное в рабочем дне?
Причиной увольнения может выступать специфика деятельности. Например, необходимость работать ночами в период подготовки отчетности. Не всегда возможно повлиять на этот аспект. Однако можно нивелировать его действие, оптимизировав функциональные задачи, определив конкретно сферы ответственности.
6. Каких успехов Вы достигли за последний рабочий год?
Если сотрудник работает в компании больше полутора–двух лет и не может ничего сказать о своих трудовых достижениях за это время, возможно, он повторяет однообразные действия, не приносящие ни новых доходов, ни профессионального роста. Эффективными мерами в такой ситуации могут стать горизонтальная ротация и открытый конкурс на управляющие позиции.
В заключение беседы стоит поинтересоваться, при каких условиях сотрудник согласился бы остаться. Такой вопрос, возможно, позволит найти компромисс и избежать увольнения, а кроме того, поможет выявить слабые места в управлении персоналом финансовой службы.
На частую смену сотрудников в организации могут влиять различные факторы, которые условно можно разделить на внешние для компании (касающиеся компании в целом) и внутренние (на которые может повлиять непосредственно руководитель какого-либо подразделения).
К внешним факторам можно отнести стабильность и успешность предприятия, его прибыльность, узнаваемость на рынке и т. д. Работа в такой компании, как правило, приносит сотрудникам, помимо морального удовлетворения, дополнительные бонусы, например, бесплатные обеды, обеспечение служебными автомобилями, оплату сотовой связи, комфортные условия труда (мебель, офис) и т. п. Удобное расположение офиса (например, близость к станции метро), гибкий график работы также способствуют стабильности кадрового состава.
Если компания убыточна (а сотрудник компании видит это в первую очередь), персонал стремится уйти из нее, не дожидаясь, когда ситуация изменится в лучшую сторону. Ведь при повышенной нагрузке сотрудники часто не получают никаких преимуществ.
К внутренним причинам текучки кадров в компании относятся:
- несоответствие квалификации сотрудника выполняемым задачам;
-заниженный уровень оплаты труда;
-отсутствие перспектив профессионального и карьерного роста;
-конфликты в коллективе.
Руководитель какого-либо подразделения может их предотвратить.
Несоответствие квалификации сотрудника выполняемым задачам. Если специалист не справляется со своими функциями из-за того, что уровень его подготовки недостаточно высок, придется искать нового сотрудника.
Подбор персонала требуемой квалификации – задача не только кадровой службы, но и непосредственно руководителей отделов. А значит, стоит принимать участие в ее решении: не только формулировать требования к кандидатам, но и проводить собеседования.
Изучая резюме кандидата, стоит обращать внимание на то, как часто он меняет работу, может ли представить рекомендации с предыдущего места работы, объяснить причины ухода и т. п. Выяснение этого лучше поручить кадровой службе, которая на первом этапе отсеет неподходящих претендентов. Иногда следует подключить службу безопасности для проверки. Крайне осторожно стоит относиться к просьбам взять на работу знакомых: «хороший человек» может оказаться плохим сотрудником.
Заниженная оплата труда. Повышение зарплаты – самый простой способ удержать сотрудников, но у него есть ограничения (возможности компании, средняя зарплата по рынку). Чтобы избежать увольнений из-за слишком низкой оплаты труда, желательно, чтобы кадровая служба раз в полгода отслеживала зарплатные тенденции на рынке и давала свои рекомендации.
Если оплата труда соответствует рынку, но при этом важно, чтобы из компании не ушли ценные специалисты, руководителям отделов стоит сосредоточиться на разработке и внедрении системы мотивации. Например, предусмотреть дополнительные выплаты за определенные достижения. Даже если у сотрудника не меняется фиксированная часть зарплаты, он имеет возможность увеличить переменную часть своего вознаграждения, это будет стимулом лучше работать. Кроме того, такая мера позволяет соблюдать индивидуальный подход и заинтересовывать наиболее ценных для компании специалистов.
Если сотруднику поручают дополнительные обязанности, не повышая оплату труда (например, бухгалтеру передали часть функций, которые выполнял до этого финансовый менеджер), необходимо объяснить, что у него есть перспективы карьерного роста и (или) получения доплаты. Часто достаточно установить небольшую надбавку. Это выгоднее, чем нанимать и обучать дополнительный персонал или нового сотрудника взамен ушедшего.
Отсутствие перспектив профессионального роста. Многие сотрудники стремятся к профессиональному развитию и карьерному росту. Если в компании принято обучение персонала, регулярное повышение квалификации – это положительный фактор с точки зрения сохранения стабильности в коллективе. Например, в финансовой службе есть свои особенности: развитие не обязательно предполагает рост рядового сотрудника до должности финансового директора. Достаточно следить, чтобы грамотный специалист не «завис» на выполнении одних и тех же операций, поскольку иначе рано или поздно он будет стремиться изменить свою работу (должностные обязанности). Если это невозможно сделать в рамках компании, скорее всего, он уйдет.
Чтобы избежать увольнений, стоит продумать программу развития персонала. Например, можно предусмотреть такие возможности: бухгалтера, который хорошо себя проявил, перевести на должность финансового менеджера, финансовому менеджеру поручить более сложный участок, а также некоторые функции руководителя и т. п.
Хороший способ – проводить аттестацию, проверять квалификацию для дальнейшего повышения в должности. Так, у специалиста появится шанс получить повышение, а значит, он может рассчитывать на прибавку к зарплате. Это стимул продолжать работу в компании до начала проведения очередной аттестации. Предприятие же может не увеличивать зарплату сотрудника, показавшего слабые результаты. Этим снимается проблема уравнительного отношения к персоналу, когда всем повышают зарплату независимо от заслуг.
Оплата обучения, повышения квалификации, участия в профессиональных конференциях и т. п. – способы развития и одновременно удержания сотрудника. Последнему выгодна такая политика предприятия, поскольку его ценность как грамотного специалиста повышается и он может впоследствии претендовать на более высокооплачиваемую работу. Если обучение достаточно дорогое, руководству стоит заблаговременно позаботиться о том, чтобы сотрудник не уволился по его окончании. Для этого со специалистом нужно заключить договор, по которому он обязуется отработать определенное время в компании.
Конфликты в коллективе. Доброжелательные партнерские отношения в организации играют важную роль для предотвращения текучки кадров. Для многих сотрудников хороший коллектив – один из самых значимых критериев. Руководителю подразделения стоит решительно пресекать внутренние конфликты своих подчиненных. Положительно могут сказаться на атмосфере мероприятия, объединяющие коллектив, например, возможность вместе отпраздновать достижения компании.

1.3 Методика оценки эффективности разных подходов

Говоря о том, что текучесть кадров может привести к значительным издержкам, нужно понимать, из чего складывается ее стоимость.
Профессор Роберт Беннетт выделяет следующие компоненты.
- затраты на подбор нового персонала;
- упущенная выгода, связанная с опущенным объёмом производства;
- стоимость затраченных ресурсов на обучение нового персонала;
- стоимость адаптации нового персонала;
- более низкая эффективность новых сотрудников в период обучения.
По оценкам экономистов и, затраты, возникающие в результате текучести кадров могут составлять до 20% от годового фонда оплаты труда на одного рабочего. Если же речь идет о специалисте или управленцы, здесь затраты могут вырасти до 70%.
Еще одним компонентом стоимости текучести кадров является потеря времени. В среднем, на подбор нового сотрудника, его обучение и адаптацию может уходить от 21 дня до 4 месяцев. Эти расходы не всегда очевидны, но составляют огромную долю в издержках организации.
В связи с этим огромную важность приобретает управление процессом текучести кадров, для осуществления которого необходимо чётко понимать, от каких закономерностей зависит данный бизнес-процесс. Это поможет выбрать наиболее эффективные методы управленческого воздействия. Как уже отмечалось ранее нельзя пренебрегать социально-демографическими факторами.
Однако, на данный момент, наиболее эффективным остаётся исследование личностных характеристик работников и его склонности к перемещениям. Во-первых, это позволит спрогнозировать количество предстоящих увольнение. Кроме того, поможет найти наиболее эффективные способы смягчения негативных факторов.
Изучение текучести кадров в настоящий момент наиболее эффективно производить комплексно, в двух направлениях.
Первое - сбор сведений о половозрастном составе работников, их семейном положении, образовании, стаже, заработной плате за последние месяцы. Это поможет создать так называемый «портрет увольняющегося» на основании наиболее общих черт.
Вторым направлением является изучение причин ухода. Здесь данные о текучести кадров представлены в виде процентного соотношения не только по каждому структурному подразделению, но и конкретным причинам. Сделать это можно посредством интервью выхода или же анкетирования увольняющихся сотрудников. Сбор данных на постоянной основе не занимает много времени. Наиболее затратным в этом плане является углубленный анализ. Он основывается на изучении качественных показателей. Достаточным будет проведение его один раз в год. Это позволит понимать тенденции кадровых процессов, своевременно предусмотреть мероприятия по снижению текучести кадров. Данный анализ, проведённый поэтапно, позволяет прийти к планированию предстоящих увольнений. Это снизит издержки, связанные с упущенной выгодой, поскольку подбор и обучение нового сотрудника будет производиться заблаговременно.
Управление процессами увольнения и найма необходимо корректировать в соответствии с конкретной ситуацией в организации. Наиболее эффективной в этом вопросе является следующая методика. Согласно данной методике, управление текучестью кадров является одной из функций управления персоналом и состоит из следующих последовательных стадий.