Курсовая работа по управлению проектами на тему Управление персоналом проекта ООО Лип Лаб

Актуальность данной темы заключается в том, что проектное управление связано с необходимостью системного развития компании в соответствии с актуальными управленческими подходами. Данный подход к менеджменту требует исполнения определённых действий, следования специфических стратегий, только тогда можно успешно применять проектное управление.
В целом система управления проектами включает в себя субъект, объект, силу и средства управления, а также каналы связей (прямые и обратные), существующие между этими элементами. Также стоит заметить, что на систему управления влияют внешние факторы.
Целью работы является разработка рекомендаций по формированию команды в организации.
В связи с этой целью ставятся задачи по раскрытию понятия и сущности процесса подготовки команды проекта в ООО «Лип Лаб».
Задачи работы:
- раскрыть понятие и сущность команды проекта
- провести анализ команды в организации
- разработать рекомендации по улучшению формирования команды проекта в организации.
Объект работы – ООО «Лип Лаб».
Предметом исследования выступает команда проекта в организации.
Теоретической базой работы послужили исследования современных авторов в области менеджмента компании (Поршнев А.Г., Шипунов В.Г.), управления персоналом (Половинко В.С., Мумладзе Р.Г.), управления проектами (Володин С.В., Гонтарева И.В., Иванов П.В.), нормативно - законодательные акты (в том числе Гражданский Кодекс РФ) и ресурсы Интернет.
Структура работы включает в себя две главы.
В первой главе рассматривается сущность управления персоналом проекта.
Во второй главе анализируется персонал проекта ООО «Лип Лаб».
1.Теоретические основы управления персоналом проектов
1.1.Понятие персонала проекта
Когда компания не может эффективно решать текущие проекты, стоит попробовать больше внимания уделить персоналу (или команде) проекта.
В техническом проектировании само слово «команда» звучит для многих легковесно.
Команда проекта – это временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта [5, c.138].
Команда проекта изначально ориентирована на временной период, а не на что-либо долговременное. Модное направление (тренд сегодня) - собрать команду, отработать и распустить. Из команды остаются те немногие, кто задействован под сопровождение проекта, если это предусмотрено.
Таким образом, речь идет о некой тактической, а не стратегической экономической целесообразности.
Приличный опыт участия в различных проектах показал, что команду управления проектом набирают, как правило, из различных работников, из эффективных менеджеров. С результатами жизнедеятельности подобной команды каждому приходится сталкиваться чуть ли не ежедневно.
Также в команду управления проектом вливается технический персонал, тот же системный администратор и другие исполнители.
Выполнение проекта является командным видом деятельности. В команду проекта объединяются лица, заинтересованные в достижении результата проекта. Они активно вовлечены в проект, и он затрагивает их интересы [8, c.143].
Проектная команда – это группа лиц, выполняющих проектные работы. Как уже ранее обсуждалось, необходимо, чтобы управление проектом происходило с учетом ожиданий и интересов основных участников. В случае, если они противоречат друг другу, необходимо найти компромисс.
Заказчик проекта определяет цели проекта и осуществляет впоследствии приемку результата. Спонсор нужен для разрешения споров, выходящих за рамки компетенций руководителя проекта. При этом важно понимать, что заказчик, спонсор и руководитель проекта – это разные люди, а не один человек, совмещающий эти роли.
Заказчик и пользователь – это разные роли. Заказчик ставит цели и может принимать результат. А пользователь – будет работать с этим результатом. Если вдруг эти роли оказываются совмещены, необходимо оценивать результат с точки зрения заказчика и пользователя, не смешивая их.
Также нежелательно, чтобы заказчик совмещал и роль спонсора. Такое часто происходит при выполнении внутренних проектов, когда проект выполняется внутри организации и для внутреннего Заказчика. Но в любом случае, будет лучше, если Заказчик и Спонсор будут разными лицами.
Зачастую ход выполнения проекта в организации зависит от организационной структуры организации. Например, в функциональной структуре проекты обычно реализуются в рамках функционального подразделения. А если нужно привлечь сотрудника из другого подразделения, то необходимо договариваться с руководителем того подразделения, к которому относится сотрудник.
В таком случае есть весомые недостатки, связанные с тем, что у руководителя проекта может быть недостаточно полномочий, да и коммуникация может быть затруднена. Могут быть проблемы с координацией между подразделениями и мотивацией команды, контроль над исполнением проекта ограничен [4].
Но так же есть и положительные стороны – например, сотрудники, работая над разными проектами и в разных командах, имеют возможность совершенствовать свои навыки и получать новые. И все же управлять проектом в организации с функциональной структуре сложно.
В организации с проектной структурой каждое подразделение – это фактически проектная команда, созданная под конкретный проект. В нее входят различные специалисты, и они все свое время заняты на этом проекте. Таким образом, проектная структура – это особенность проектно-ориентированных компаний и целесообразна для больших и важных проектов [3, c.65]. В ней, тем не менее, тоже есть плюсы и минусы. Основные плюсы: наилучшие условия для эффективного управления проектом, у руководителя проекта большие полномочия, исполнители проекта полностью вовлечены в проект. Из минусов – по окончании проекта команда должна быть расформирована, и что делать исполнителям – не очень понятно. Так же возможно снижение профессионального уровня специалистов в связи с тем, что они, будучи назначенными на выполнение определенных работ в рамках этого проекта, не получают новых знаний. Кроме того возможна проблема недозагрузки ресурсов в ходе проекта.
Для большинства компаний оптимальным компромиссом между функциональной и проектной структурой является матричная структура. В которой основной недостаток – это то, что каждый исполнитель имеет двух начальников: руководителя проекта и своего линейного руководителя, из-за чего возможны конфликты при прояснении очередности и приоритетов выполняемых сотрудником работ, что усугубляется ограниченными полномочиями руководителя проекта.
Эффективное управление проектом гарантирует, что команда постоянно поставляет качественные продукты и услуги. Клиенты обратят на это внимание и продолжат полагаться в прозрачной, эффективной и качественной работе.
Формирование команды проекта - это процесс постоянного измерения всех видов деятельности и принятия корректирующих мер до тех пор, пока команда не достигнет желаемого качества.
Процессы управления командой проекта помогают [14, c.115]:
-Контролировать стоимость проекта
-Устанавливать стандарты, к которым следует стремиться
-Определять шаги по достижению стандартов
Эффективное управление командой проекта также снижает риск выхода продукта из строя или неудовлетворенности клиентов.