Курсовая работа по управленческим решениям на тему Влияние внешней среды и конкурентного окружения на процесс разработки и реализации управленческих решений

Управленческие решения – это ключевые решения, принимаемые руководством компании, которые задают вектор ее развития и определяют операционную деятельность. Компании, демонстрирующие высокие результаты, отличаются способностью принимать верные решения оперативно и быстро их внедрять. Фактически, принятие, разработка и реализация бизнес-решений – это основная задача любого менеджера 10, с. 53.
Эффективность работы руководителя напрямую зависит от качества принимаемых им решений. Оценить успех или неудачу бизнес-решения можно только спустя время, после его реализации. Бизнес-решения классифицируются по нескольким ключевым параметрам:
 степень влияния решения на деятельность компании;
 уровень компетенции руководителя, необходимого для принятия решения;
 частота принятия решений подобного типа;
 возможность прогнозирования последствий внедрения решения.
Эти факторы позволяют разделить все бизнес-решения на два основных типа:
1. Обыденные решения (категория А): характеризуются высокой частотой принятия и предсказуемостью результатов.
2. Стратегические решения (категория В): принимаются редко, но могут кардинально изменить положение компании. Их последствия, как правило, трудно предсказать, а конечный результат неопределен.
Ответственность за принятие и реализацию стратегических решений (категории В) лежит на высшем руководстве компании. Хотя менеджеры высшего и среднего звена имеют право внедрять решения, способные изменить ситуацию, их доля невелика. Основная масса (около 90%) бизнес-решений принимается менеджерами младшего звена на местах.
Управленческие решения в компании принимают менеджеры, наделенные достаточными полномочиями для влияния на ключевые аспекты деятельности. К таким аспектам относятся 2, с. 89:
1. Управление персоналом: определение штатной структуры, количества сотрудников, распределение обязанностей.
2. Стратегическое планирование: определение целей компании, выбор стратегии их достижения, определение географии деятельности и сроков реализации проектов.
3. Управление поставками и производством: выбор поставщиков, определение необходимого сырья, контроль качества.
4. Продуктовая политика: определение ассортимента товаров или услуг, предлагаемых компанией.
5. Ценообразование: установление цен на продукцию или услуги в рамках законодательства.
6. Инвестиционная деятельность: привлечение инвесторов, разработка инвестиционных проектов, инвестирование средств компании, определение объемов инвестиций.
7. Маркетинг и реклама: разработка и реализация рекламных кампаний, взаимодействие со СМИ.
8. Внедрение технологий: выбор и внедрение новых технологий в бизнес-процессы.
Как правило, правом принимать решения, способные существенно повлиять на деятельность компании, обладают менеджеры высшего и среднего звена. Суть управленческого решения заключается в действии, направленном на повышение эффективности работы компании. Принимать такие решения должны менеджеры, обладающие необходимыми полномочиями и готовые нести ответственность за их последствия 1, с. 64.
Процесс принятия управленческих решений реализуется через сложный механизм, представляющий собой систему взаимосвязанных элементов и процедур. Этот механизм позволяет организации достигать поставленных целей, используя заранее определенные правила и учитывая целенаправленность действий лица, принимающего решения. В основе механизма лежат цель, субъект и объект принятия решений. Основная задача механизма – обеспечение конкурентоспособности организации. Субъектами являются органы управления, имеющие полномочия и несущие ответственность за принятые решения. Формирование механизма включает в себя реализацию управленческих функций: планирование, мотивацию, организацию и контроль. Важным этапом является анализ проблемной ситуации, выявление ключевых факторов и построение прогнозных моделей для оценки различных вариантов решений и их потенциальных последствий. Контроль и корректировка решений осуществляются на основе оперативного прогнозирования 17, с. 59.
Метод осуществления изменений начинается с использования любой формы власти и заканчивается использованием разумных расчетов. Эти два экспертных показателя занимают промежуточное положение. Исследования показывают, что наиболее организованный способ одолеть сотрудников - это уволить их. Чаще всего это считается «мягким» методом. Того же мнения придерживаются и те менеджеры, которые прибегают к увольнению как к способу преодоления перемен. На самом деле, в некоторых случаях, прежде чем прибегнуть к увольнению и замене сотрудников, они пытаются вовлечь их в процесс перемен и убедить в том, что перемены необходимы. В связи с реорганизацией предприятия часто происходят кадровые перестановки.
Каждый метод, применимый к реструктуризации компании, имеет свои собственные цели, преимущества и ограничения. Сказать, что структура управления компанией не имеет ничего общего с задачей увеличения бизнеса, но также и с распределением власти и структурой взаимоотношений. Метод выбора компании и система реорганизации обычно зависят от большого количества субъективных факторов.