Курсовая работа по менеджменту на тему Управление группами в организации АО ЭТМ

Во-первых, виртуальные команды состоят из людей, работающих над достижением общей цели для которых необходимо согласование границ. Например, одна граница, обычно подчеркиваемая в определениях и исследованиях виртуальной команды, — это местоположение. Виртуальные команды способны работать в разных географических точках, в отличие от традиционно понимаемых помещений для совещаний или офисов, часто работающих в совершенно разных условиях страны. Географическое распределение членов команды часто влечет за собой еще один характеристика, которая часто встречается в виртуальных командах, и это время: участники виртуальных команд часто работают в разных часовых поясах. Для команды, работающей в разных часовых поясах страны, работа в разных часовых поясах может стать препятствием для общения в реальном времени или синхронного общения в команде. Наконец, виртуальные команды часто очень разнообразны, поскольку члены часто объединяются из разных организаций посредством субподряда или аутсорсинг.
Вторая особенность, присущая виртуальным командам, заключается в том, что они координируют свою коммуникацию через эти географические, временные и организационные границы с помощью электронных средств связи, таких как электронная почта, видеоконференции, факс или телефон. В то время как границы, в которых работают команды, и электронные технологии, используемые для ведения переговоров, являются атрибутами, которые обычно характеризуют виртуальные команды, важно отметить, что эти особенности не обязательно противопоставляют виртуальные команды традиционным командам, которые используют очное общение. Скорее, степень, в которой команда полагается на технологии для общения или его виртуальность рассматривается как характеристика, которая может быть общей для любые и все команды в организациях. Одним из межличностных процессов, которому уделялось особое внимание в исследованиях виртуальных команд, является управление конфликтами. Хотя конфликты являются важным направлением для всех команд,
Преодоление конфликта может быть особенно сложным для виртуальных команд. [15] сравнил совместно расположенные и географически распределенные команды и обнаружили, что конфликты чаще встречаются в распределенных виртуальных командах и в конечном итоге более пагубно сказывается на производительности по сравнению с командами, работающими совместно и лицом к лицу. Помимо потенциальных конфликтов, доверие широко подчеркивалось в исследованиях виртуальные команды. Вследствие географического распределения и общения через технологии с дефицитом сигналов, виртуальные команды могут не получить выгоду от того же уровня межличностной связи между членами команды, который характеризует команды, работающие лицом к лицу.
Доверие может компенсировать влияние географических барьеров на развитие психологической близости. Кроме того, срочность или важность задачи может потребовать от виртуальных команд быстрого развития доверия. Было обнаружено несколько факторов, способствующих развитию доверия в виртуальных командах. Во-первых, встреча лицом к лицу на раннем этапе формирования команды может помочь в развитии доверия. Кроме того, было обнаружено, что степень и качество общения в команде способствуют развитию доверия. [16] обнаружили, что виртуальные команды, которые начинают с более частого обмена социальной информацией и участники которых выражают энтузиазм, развивают больше доверия среди участников группы, чем виртуальные команды, которые меньше общаются и проявляют меньше энтузиазма. Исследования виртуальных команд особенно подчеркивают удовлетворенность и производительность команды как переменные результата по сравнению с традиционными командами; это исследование также выявило несколько основных модерирующих переменных для наблюдаемых эффектов. Что касается удовлетворенности команды, несколько исследований показали, что виртуальные команды испытывают меньшую удовлетворенность командой по сравнению с невиртуальными командами.
Разочарование в компьютерных технологиях приводит к повышенному спросу на энергию и усилия. Чтобы бороться с этим недостатком, виртуальные команды должны осознавать удовлетворенность пользователей команды используемой ими технологией и работать над повышением уровня доверия между членами команды. Качество решений в виртуальных командах по сравнению с невиртуальными дало неоднозначные результаты.
Некоторые ученые обнаружили, что виртуальные команды принимают худшие решения, в то время как другие не обнаружили никаких различий или отметили, что виртуальные команды превосходят традиционные команды. Эффективность виртуальных команд с точки зрения качества решений лучше всего определяется несколькими дополнительными факторами. Одним из сдерживающих факторов, которые могут влиять на эффективность виртуальных команд, является время. Многие исследования показали, что виртуальным командам требуется больше времени для принятия решений. При наличии большего количества времени виртуальные команды могут координировать свои знания и повышать свою производительность [17].

1.3.3. Кросс-функциональные команды
Виртуальные команды часто состоят из участников с различным опытом работы. Кросс-функциональные команды — это рабочие группы, состоящие из участников с различным функциональным опытом работы, сформированные для достижения организационных целей. С ростом сложности многих современных рабочих сред команды с кросс-функциональными знаниями и опытом часто используются для выполнения задач, требующих разнообразных функциональных компетенций.
Теоретически функциональное разнообразие должно повышать производительность команды за счет повышения эффективности мозгового штурма, содействия инновациям и обеспечения возможности перевода концепций в потребительские продукты и услуги. Однако эмпирические исследования, изучающие влияние кросс-функциональности на производительность команды, дали неоднозначные результаты.
Один из выводов заключается в том, что положительные эффекты функционального разнообразия зависят от конкретной задачи. По сравнению с более однородными группами, различные точки зрения, знания, и экспертиза повышают генерацию творческих идей и техническое совершенство. С другой стороны, было показано, что функциональное разнообразие связано с более низкой сплоченностью команды и удовлетворенностью работой. Были предложены различные процессы для объяснения эффективности кросс функциональной команды, при этом особое внимание уделялось командной коммуникации. Катализируя как преимущества, так и риски кросс-функциональности, коммуникация представляет собой ключевую переменную в исследовании кросс-функциональной команды. В то время как рабочие команды могут использовать различия в функциональных знания и опыт посредством эффективного обмена информацией, эти же команды могут столкнуться с конфликтами во взаимоотношениях, возникающими из-за различий в подходах, ценностях и установках членов команды. Некоторые данные свидетельствуют о том, что стратегическое изменение формальности командной коммуникации может позволить организациям использовать преимущества кросс-функциональности. В частности, исследования показывают, что формальные командные встречи и неформальная кросс функциональная коммуникация могут оказывать взаимодополняющее влияние на производительность команды [18].
Результаты показывают, что оптимальная производительность команды может выиграть от формальных командных встреч для улучшения интеграции знаний, тогда как неформальная кросс-функциональная коммуникация обогащает генерацию знаний и улучшение отношений между членами команды. Стратегическое внедрение формальной и неформальной коммуникации позволяет командам извлекать выгоду из командных конфликтов, возникающих из-за присущих различий в функциональном опыте. Эти эффекты согласуются с выводами в литературе о кросс-функциональных командах, а именно, что существует криволинейная связь между коммуникацией и кросс-функциональной производительностью команды: как слишком высокий, так и слишком низкий уровень частоты коммуникации может подавлять производительность команды [19]. Самое главное, чтобы объем, а также содержание коммуникации соответствовали требованиям задачи и временным ограничениям, чтобы быть эффективными.
Ключевым выводом исследования кросс-функциональных команд является то, что для повышения производительности кросс-функциональные команды должны определить оптимальные уровни обмена информацией и коммуникации. Когда коммуникация между членами команды превышает возможности обработки информации членами команды, это отвлекает членов от их задачи. В результате производительность команды страдает из-за того, что ее члены испытывают информационную перегрузку. С другой стороны, слишком мало информации может усилить путаницу и непонимание среди членов с различным опытом и знаниями. Успешные кросс-функциональные команды способны совместно генерировать решения проблем, преодолевая различия в функциональных знаниях посредством избегания межличностных конфликтов, быстрого создания промежуточных структур и последовательного поощрения к эффективному обновлению идей. Кросс-функциональные команды могут иметь сильного лидера или могут работать и управлять своей командой независимо.