Курсовая работа по экономике на тему Материальнотехническое снабжение на предприятии на примерекондитерского предприятия

Проведенный в предыдущей главе анализ системы материально-технического снабжения (МТС) кондитерской фабрики «Сладость» выявил системные недостатки, ведущие к финансовой неэффективности и операционным рискам. Устранение этих проблем требует не разрозненных действий, а комплексного подхода, интегрированного в общую стратегию управления предприятием [1]. Основываясь на результатах анализа, определены три ключевых направления совершенствования:
1. Стратегическое управление взаимоотношениями с поставщиками (SRM). Направлено на снижение рисков концентрации, стабилизацию затрат и повышение качества сырья.
2. Оптимизация системы управления запасами. Цель — сократить иммобилизацию оборотных средств, обеспечить бесперебойность производства и минимизировать потери при хранении.
3. Цифровизация процессов снабжения. Внедрение информационной системы для повышения прозрачности, скорости и точности управления МТС, а также для интеграции снабжения с производственным и финансовым планированием.
Реализация мероприятий по данным направлениям позволит перейти от оперативно-затратной модели снабжения к стратегически-ориентированной и экономически эффективной [2].
3.1.1. Обоснование выбора направлений с точки зрения риск-менеджмента и экономики предприятия
Каждое из предложенных направлений напрямую отвечает на конкретные выявленные проблемы, формируя комплексный механизм их устранения. Стратегическое управление поставщиками атакует корень проблемы зависимости от единственного источника и ценовой волатильности. В условиях рынка сельскохозяйственного сырья, где цены на сахар и какао могут колебаться на 20-30% в течение года, отсутствие долгосрочных договоренностей является прямым финансовым риском [8]. Диверсификация и партнерство не просто создают альтернативы, а формируют устойчивую экосистему поставок, где поставщик становится заинтересованным участником цепочки создания стоимости предприятия [1].
Оптимизация запасов является прямым инструментом воздействия на один из ключевых показателей эффективности использования оборотного капитала — оборачиваемость. Высвобождение 12 млн рублей, как показано в расчетах, — это не абстрактная цифра. Эти средства можно направить на модернизацию оборудования, маркетинговые активности или погашение кредиторской задолженности, что напрямую улучшит финансовые показатели и инвестиционную привлекательность фабрики [8]. Более того, научно обоснованное нормирование запасов, основанное на данных ABC-XYZ-анализа и прогнозировании спроса, позволяет перейти от интуитивного управления к управлению, основанному на данных (data-driven management) [4, 5].
Наконец, цифровизация выступает связующим звеном и фундаментом для двух предыдущих направлений. Без автоматизированной системы управления данными невозможно оперативно проводить рейтинговую оценку десятков поставщиков по множеству критериев, невозможно точно рассчитать точку заказа для сотен номенклатурных позиций, а также невозможно обеспечить согласованность действий отдела снабжения, производства и финансовой службы [2]. Таким образом, три направления образуют взаимосвязанный контур управления: стратегия задает цели, оптимизация запасов является тактическим инструментом, а цифровизация обеспечивает исполнение и контроль.
3.2. Мероприятие 1: разработка и внедрение программы долгосрочного партнерства с ключевыми поставщиками
Цель мероприятия: Снизить риски срыва поставок и волатильности цен по критически важным видам сырья (группа AX: мука, сахар, масло).
Содержание мероприятия:
1. Диверсификация поставщиков по стратегической позиции «Мука пшеничная высший сорт». Необходимо провести аудит и квалифицировать 1-2 альтернативных поставщика из других регионов для формирования резервной базы. Это позволит снизить зависимость от одного производителя и создать здоровую конкурентную среду [3].
2. Переход от краткосрочных контрактов к долгосрочным договорам с фиксацией цены на ключевое сырье. Для поставщиков сахара и растительного масла предлагается заключить годичные контракты с ежеквартальной поставкой. В контракт включается пункт о фиксации цены или установлении формулы ценообразования, привязанной к биржевым индексам с дисконтом, что защитит предприятие от резких рыночных скачков [1].
3. Внедрение системы рейтинговой оценки поставщиков. Разработать и утвердить карту оценки, включающую критерии: соблюдение сроков (ритмичность), качество партий (процент брака), гибкость при изменении заказа, финансовые условия. Результаты ежеквартальной оценки будут основой для принятия решений о продлении контрактов и распределении объемов закупок [4].
Ожидаемый экономический эффект:
• Снижение ценовых рисков по 45% закупочного оборота.
• Сокращение случаев производственных простоев из-за недопоставок сырья на 90%.
• Снижение административных издержек на работу с поставщиками группы A за счет сокращения количества тендерных процедур.