реинжиниринг бизнес процесса организации охраны труда на примере пао чтпз

Введение

Современная экономическая ситуация требует от организаций новых, нетрадиционных подходов к управлению и организации своей деятельности. Функциональное управление, основанное на жесткой иерархии и вертикаль-ном разделении организации, больше не соответствует требованиям внешней среды. В рамках прежних методов управления невозможно выйти на новый уровень эффективности. Процессное управление подразумевает, что деятель-ность организаций представляет в виде совокупности бизнес-процессов пер-вого уровня, которые пронизывают организацию по горизонтали. Такой подход дает ясное представление о взаимосвязанности функций внутри орга-низации и дает новые возможности в выявлении и устранении проблем функ-ционирования организации.
Оптимизация бизнес-процессов организации путем реинжиниринга яв-ляются необходимым этапом выработки эффективной стратегии функциони-рования. При этом остается много неисследованных аспектов в моделирова-нии и анализе бизнес-процессов металлургических компаний. Специфика управления и оптимизации бизнес-процессов, связанных с металлургической деятельностью требует адаптации универсальных методов реинжиниринга бизнес-процессов. Рынок металлургической продукции постоянно расширя-ется, появляются новые виды продукции, поэтому необходимо формировать новые подходы к повышению эффективности бизнес-процессов в этой сфере.

1. Теоретические основы реинжиниринга бизнес-процессов
1.1. Особенности и сущность реинжиниринга бизнес-процессов

Рассмотрим определение исследуемого понятия, которое дали родона-чальники процессного подхода - Майкл Хаммер и Джеймс Чампи.
Реинжиниринг бизнес-процессов – это «фундаментальное переосмысле-ние и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса пока-зателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания кли-ентов и оперативность» [9, c.21].

Рисунок 1 показывает, что сначала в процессе реинжиниринга создается абсолютно новый образ исследуемой организации или отдельного бизнес-процесса (группы процессов). Далее осуществляется обратный реинжини-ринг, его еще называют ретроспективным, в результате которого создается существующая модель (AS IS) исследуемой организации, бизнес-процесса или их группы. На основе модели AS IS выявляются недостатки и узкие ме-ста. Далее на основе идеального образа организации создается модель «TO BE» [2, c.100]. Затем обе модели повергаются сравнению и разрабатываются мероприятия по устранению различий между моделями. Далее выбранные бизнес-процессы видоизменяются и разрабатываются новые регламенты для них. На последнем этапе все предлагаемые мероприятия внедряются в работу организации.

1.2. Методики анализа бизнес-процессов

Для проведения реинжиниринга бизнес-процессов их необходимо сна-чала проанализировать. Выделим методики анализа бизнес-процессов, при-меняемые в ходе их оптимизации.
Первой рассмотренной методикой будет качественный граф связей. Он строится, начиная с одной самой очевидной проблемы, которая является «следствием». Соответственно, для проблемы-следствия необходимо найти проблемы-причины, а они, в свою очередь имеют свои проблемы-причины. Это процесс повторяет до тех пор, пока не будет выделена коренная (основ-ная) причина для всех выделенных проблем. Основная проблема устраняется в первую очередь, т.е. содержащий ее бизнес-процесс должен быть подверг-нуть радикальным преобразованиям.
Следующий метод анализа – диаграмма Исикавы (рыбий скелет). Дан-ный метод также предполагает анализ и выявление проблем на основе поиска возможных причин для их появления. Эта методика может осуществляться разными способами. Первый способ заключается в выделении категорий возможных причин появления проблемы, затем для каждой из выделенных категории описываются потенциальные причины их появления.
Второй способ предполагает применения метода мозгового штурма. Таким образом, сначала выявляются все потенциальные причины появления значимой проблемы, а затем они распределяются по категориям. При этом результат применения обоих описанных способов практически одинаков и представлен на рисунке 2 [1].


Третий метод – это количественный граф связей. Данный метод пред-полагает выделение всевозможных проблем бизнес-процессов, а потом уста-новление между ними причинно-следственных связей. Эти связи отображают-ся стрелками, которые идут от проблем-причин к проблемам-следствиям. Те проблемы, у которых будет наибольшее число исходящих стрелок, должны быть устранены в первую очередь (рис. 3) [7, c. 99].

Метод количественного графа связей аналогичен методу матрицы причинно-следственных связей [8].
Анализ бизнес-процессов должен быть комплексным, т.е. необходимо учитывать три наиболее важных критериев:
1) важность;
2) проблемность;
3) возможность изменений.
Как мы уже указали выше, проблемность можно проанализировать не-сколькими способами. Важность можно оценить различными экспертными методами, довольно широко представленными в литературе [8]. Рассмотрим методы оценки возможности проведения изменений в бизнес-процессе, т.е. по сути оценить целесообразность этих изменений и их стоимость.  
2. Разработка предложения по оптимизации бизнес-процессов ПАО «ЧТПЗ» путем реинжиниринга
2.1. Общая характеристика ПАО ««Челябинский трубопрокатный за-вод»»

Объектом исследования выбрано публичное акционерное общество «Челябинский трубопрокатный завод». Сокращенное название – ПАО «ЧТПЗ», которое представляет собой промышленное предприятие металлур-гического комплекса России [4]. Исследуемое предприятие входит в состав Трубной металлургической компании [4]. На сегодняшний день ПАО «ЧТПЗ» – это одна из крупнейших отечественных компаний-производителей трубной продукции.
Как видно из рисунка 4, исследуемая организация имеет дивизиональ-ную структуру, состоящую из единого управленческо-финансового центра и четырех дивизионов:
1) Высота 239;
2) Железный Озон 32;
3) ЭТЕРНО;
4) Финишный центр.
Рассмотрим каждый из них более подробно.
Высота 239 представляет собой один из самых крупных в Европе цех, который выпускает трубы большого диаметра. Его функционирование нача-лось в 2010 году. Данное подразделение ПАО «ЧТПЗ» отличается передо-выми подходами в сфере технологий, организации производства и культуры труда [4].
Железный Озон 32 – это комплекс по производству трубной заготовки. По оценкам специалистов является крупнейшим в России. Запущен также в 2010 году [4].
ЭТЕРНО – это завод, выпускающий штампосварные детали трубопро-водов с применением наноструктурированных материалов. Предприятие начало функционировать в 2015 году [4].
Финишный центр – это площадка для создания новых мощностей по производству и обработке труб нефтяного сортамента: насосно-компрессорных труб, обсадных и нефтегазопроводных труб [4].

За период 01.01-31.12.2020 значение выручки составило 91827,613 млн. руб., что на 35186,275 млн. руб., или на 27,7% меньше, чем за период с 01.01.2018 по 31.12.2018.
За период с 01.01.2020 по 31.12.2020 прибыль от продаж равнялась 2982,309 млн. руб. Уменьшение финансового результата от продаж за весь рассматриваемый период составило 6470,139 млн. руб. Это все негативные тенденции, показывающие, что эффективность функционирования предприя-тия снижается.
Изучая расходы по обычным видам деятельности, следует отметить, что организация учитывала общехозяйственные (управленческие) расходы в качестве условно-постоянных, относя их по итогам отчетного периода на ре-ализованные товары (работы, услуги).

Приведем в таблице 3 показатели рентабельности деятельности ПАО «ЧТПЗ» и проанализируем их изменение.
Представленные в таблице показатели рентабельности за последний год имеют положительные значения как следствие прибыльной деятельности ПАО «ЧТПЗ». Имеет место падение рентабельности продаж по сравнению с данным показателем за период 01.01-31.12.2018.

 

Показатель рентабельности, рассчитанный как отношение прибыли до процентов к уплате и налогообложения (EBIT) к выручке организации, за 2020 год составил 9,5%. Это значит, что в каждом рубле выручки ПАО «ЧТПЗ» содержалось 0,095 коп. прибыли до налогообложения и процентов к уплате.
Таким образом, мы можем сделать вывод, что предприятие на текущий момент является прибыльным и рентабельным. Однако, наблюдается посто-янное снижение прибыльности и рентабельности, что говорит о неэффектив-ности некоторых бизнес-процессов предприятия.

2.2. Анализ бизнес-процессов ПАО «ЧТПЗ»

Компания ПАО «ЧТПЗ» идентифицировала бизнес-процессы, необхо-димые для системы менеджмента качества, и их применение во всей органи-зации, установила последовательность этих процессов и их взаимодействие.

Менеджмент этих бизнес-процессов осуществляется компанией в соот-ветствии с требованиями ИСО 9001. Компания передает сторонней организа-ции осуществление следующих процессов, влияющих на соответствие про-дукции требованиям. «Транспортировка (внешняя и внутрискладская)», «Поддержание инфраструктуры (арендуемых зданий, сооружений и техноло-гического оборудования) в рабочем состоянии – в части, относящейся к сфе-ре капитального ремонта, а также обслуживания коммуникаций в соответ-ствии с актом разграничения».
Компания ПАО «ЧТПЗ» обеспечивает со своей стороны контроль про-цесса внешней транспортировки путем функционирования процедур «Экспе-дирование», «Экспедирование товара» и «Возврат ТСД».
После погрузки товара в транспорт аутсорсинговой компании экспеди-тор ПАО «ЧТПЗ» ставит подпись на оригинале маршрутного реестра, под-тверждая тем самым факт принятия груза под свою ответственность.
По окончании выполнения маршрутного задания экспедитор из по-следней точки маршрута сообщает старшему оператору отдела экспедиции о степени выполнения задания. Фактом доставки груза является наличие под-писи и печати клиента на товаросопроводительных документах. Один экзем-пляр товарно-сопроводительных документов передается в бухгалтерию ком-пании ПАО «ЧТПЗ».
Чтобы определить наиболее затратные функции бизнес-процессов предприятия проведем функционально-стоимостной анализ бизнес-процессов [9, c. 178].
Для этого выделим следующие критерии развития: качество готового продукта; длительность бизнес-процесса; стоимость бизнес-процесса.
Теперь выявим бизнес-функции, которые являются частью основного бизнес-процесса предприятия (осуществление основной деятельности), и за-несем результаты в таблицы 4 и 5.

2.3. Разработка проекта по реинжинирингу бизнес-процесса «Организа-ция охраны труда»

Первым этапом разработки проекта по реинжинирингу бизнес-процесса «Организация охраны труда» для совершенствования деятельности всего предприятия является формулировка целей проекта. Построим дерево целей [5, c. 102] проекта по реинжинирингу бизнес-процессов (рис. 9).


Предложенная система целей позволит оптимизировать процесс «Орга-низация охраны труда» и достигнуть главной цели реинжиниринга бизнес-процесса - повышение эффективности бизнес-процесса.
Исходя из целей, сформируем критерии эффективности процесса «Ор-ганизация охраны труда»:
1. уровень травматизма в процентах;
2. средняя длительность процесса организации охраны труда;
3. количество времени на проверку рабочего места по критериям без-опасности.
Таким образом, конкретные цели проекта по реинжинирингу бизнес-процесса «Организация охраны труда» по выбранным критериям следую-щие:
 сокращение среднего числа производственных травм на 90% по-может увеличить прибыль от процесса на 7%;
 снижение средней длительности процесса на 95% позволит увели-чить прибыль на 10%;
 сокращение количества времени на подготовку рабочего места на 90% позволит повысить прибыль на 15%.
Нами предлагается использовать стратегическую карту предприятия для формулировки основных целей по четырем направлениям: финансы, кли-енты, процессы, развитие (рис. 10).
Разработанная нами стратегическая карта позволяет сформулировать стратегические, тактические и оперативные цели перестройки бизнес-процесса.
Разработка и активное использование на предприятии комплексной бизнес-модели является одним из ключевых факторов успеха, который спо-собствует его развитию, повышению эффективности работы сотрудников, функционирования бизнес-процессов и реализации стратегических целей.

В результате реализации проекта по реинжинирингу бизнес-процесса методы организации работы на предприятии существенно изменятся, поэто-му особое значение приобретает управление процессом изменений.

На рисунке 11 представлена идеальная модель выбранного в результа-те анализа, проведенного выше, бизнес-процесса «Организация охраны тру-да». Для достижения идеального состояния бизнес-процесс «Организация охраны труда» должен быть подвержен кардинальному улучшению.
Для перепроектирования выбранного бизнес-процесса необходимо из-менить каждую его функцию в соответствии с установленными выше крите-риями.
В процессе оценки бизнес-функций исследуемого процесса по выбран-ным критериям, нами были выявлены конкретные проблемы, устранение ко-торых сделает бизнес-процесс близким к идеальной модели.
Для сопоставления выделенных проблем и функций бизнес-процесса «Организация охраны труда» необходимо воспользоваться матричной диа-граммой.

 
Заключение

В процессе выполнения курсовой работы нами были получены следу-ющие результаты и выводы. В первой части работы нами были представлены теоретические подходы к пониманию реинжиниринга бизнес-процессов и его особенностей. Нами были сделаны следующие теоретические выводы. Про-цессное управление является на сегодняшний момент одним из самых эффек-тивных технологий управления. Кроме того была изучена сущность реинжи-ниринга бизнес-процессов, рассмотрен ряд его определений, изучен процесс осуществления проекта по реинжинирингу и сделан вывод, что внедрение проекта по реинжинирингу – это сложный многоэтапный процесс, обладаю-щий высокой стоимостью и риском, поэтому необходимо проводить глубо-кую предварительную работу, регламентацию и моделирование бизнес-процессов, прежде, чем осуществлять их реинжиниринг.