Организация внутрифирменного маркетинга

Рисунок 2 - Оценка конкуренции по М.Портера
Конкуренция между компаниями внутри отрасли – означает соперничество производителей автотехники и грузовых авто в борьбе за долю рынка. Конкурируют между собой крупные производственные предприятия России и зарубежья.
Конкурентное давление со стороны поставщиков является важным звеном при создании и продвижении транспортных услуг. Главным образом, услуги поставщиков задействуются обществами , поскольку при организации поставок главное для заказчика это поставленный продукт вовремя, высокого качества и по низкой стоимости. Власть поставщиков может оказывать существенное влияние на деятельность транспортных организаций и качестве оказываемых услуг. Даже хорошо отлаженная система отношений при поставке продукта может давать сбои; придёт продукт не по тому каталожному номеру, срыв сроков поставки продукта и т.п.
Конкурентное давление со стороны потребителейсказывается в том, что компании все больше средств расходуют на удержание постоянных и завоевание потенциальных потребителей. Их влияние очень существенно.
Угрозу появления новых компаний и фирм (новых конкурентов)можно считать минимальной в данной отрасли. Поскольку уровень первоначального капитала, необходимого для проникновения в отрасль очень велик.
Угрозы со стороны появления услуг-заменителейв отрасли тоже не велики. В России ограниченный перечень предприятий, создающих авто такого профиля.

1.2.2 Анализ микросреды


Внутренняя среда компании заключает в себе тот потенциал, который дает возможность фирме функционировать, а значит существовать. Цель исследования внутренней среды – выявление сильных и слабых сторон анализируемой компании. Вскрытые сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую оно должно расширять и укреплять. Объектом самого пристального внимания должны стать слабые стороны, после идентификации которых, компания должна предпринимать ряд мер для превращения их в сильные.
Высшим органом управления ПАО « КАМАЗ» является Общее собрание акционеров. Совет директоров в Обществе не предусмотрен. В соответствии со ст.64 ФЗ «Об акционерных обществах» функции Совета директоров Общества осуществляет Общее собрание акционеров Общества.
Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества – Генеральным директором. Генеральный директор назначается Общим собранием акционеров на срок определяемый решением о назначении, но не более 3-х лет. Генеральный директор подотчетен Общему собранию акционеров Общества. К компетенции Генерального директора Общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров.В целом организационная структура компании представлена на рис.3.



Рисунок 3 - Организационная структура ПАО «КАМАЗ»

На основании рис.3 можно сделать вывод о том, что организационная структура компании имеет вид линейно-функциональный, что обусловлено функциональным разделением задач.
Анализ внутренней среды ПАО «КАМАЗ» мы будем проводить с помощью такого инструмента, как «11 переменных».


Рисунок 4 - Микроокружение ПАО «КАМАЗ»

Как видно на рисунке, выделяются 11 переменных внутренней среды компании, проанализировав которые, мы сможем идентифицировать риски или возможности.
1. Система целей – в компании нет четко сформулированной и прописанной системы целей, что несет собой определенный риск.
2. Система выходов – финансовые результаты компании, качество продукта или услуги, информационные выходы компании (реклама, пиар акции) можно охарактеризовать как шанс или возможность.
3. Система входов:
- поставщики финансовых ресурсов – компания использует собственные средства для развития, не ориентируясь на заемные;
- техническая оснащенность, человеческие ресурсы – развитость этих параметров на хорошем уровне. Компания удовлетворяет всем запросам в плане технического оснащения процесса работы, а сотрудниками фирмы являются достаточно высококвалифицированные специалисты.
4. Система бизнес процессов – в компании нет четко сформулированных и прописанных бизнес-процессов, а также работающих руководящих документов на их базе.
5. Организационная структура – стандартная функциональная которая на сегодняшний день способствует достижению поставленных задач. Но в процессе реализации стратегии роста и развития ее необходимо будет видоизменить.
6. Система менеджмента компании – качество высшего звена управления, среднего и нижнего менеджмента в совокупности можно охарактеризовать как вполне удовлетворяющим текущим целям и задачам управления.
7. Качество персонала – уже отмечалась достаточно высокая квалификация персонала.
8. Система коммуникаций – обеспечивает достижение регулярных практических целей компании; качество регулярной и проектной деятельности обеспечивается не в полной мере за счет сильной перегруженности канала межличностных коммуникаций; соблюдается принцип разумной достаточности.
9. Система принятия решений и разрешения проблем:
- качество стратегических и тактических решений – тактические решения принимаются, опираясь на полученную информацию; стратегические декларируются директором компании, четкого плана для их осуществления не разрабатывается, жесткого контроля не осуществляется, что сводит к минимуму их выполнение.
- качество процедур разрешения проблем – четких процедур нет, часто в решении проблем используется интуитивный подход.
10. Корпоративная культура – руководством компании уделяется большое внимание формированию как внешней, так и внутренней корпоративной культуры.
11. Информационная система компании – отстает в своем развитии от конкурентов, но последнее время руководством инвестируются средства в развитие этой системы.
Проанализировав внутреннюю среду компании при помощи данного инструмента можно сделать вывод, что несмотря на явные провалы в некоторых переменных, в целом внутреннее построение компании адекватно обеспечивает реализацию внешних финансовых и рыночных возможностей, а также противодействие внешним системным рискам. Обобщение результатов обследования внутренней среды можно сделать в SWOT-анализе (Таблица 2).

Таблица 2 - SWOT-анализ (оценка сил и слабостей фирмы) ПАО «КАМАЗ»
Характеристикикорпоративногопрофиля Оценкавоплощенияхарактеристик Оценка важности характеристик, все характеристики Рангхарактеристики
Наличие имущественного комплекса с необходимым обслуживающим производственным циклом 3 0,2 0,6
Наличиеукомплектованногопроизводственногоперсонала 3 0,05 0,15
Доминирующее положение на российском рынке 3 0,05 0,15
Возможность использования государственной поддержки предприятий производственной сферы, находящихся под особым политическим вниманием 1 0,05 0,05
Возможность заключения долгосрочных муниципальных и региональных контрактов 1 0,05 0,05
Деловая репутация на отраслевом рынке -1 0,05 -0,05
Состояниеосновныхпроизводственныхфондов -1 0,05 -0,05
Инновационностьпроизводства -1 0,2 -0,2
Сбалансированностьассортиментногопортфеля -3 0,3 -0,9
Таким образом, наиболее слабые характеристики компании проявляются в низком уровне инновационности, несбалансированности ассортимента и устаревании основных производственных фондов. Однако, компания вполне может воспользоваться государственной поддержкой и потенциалом профессионального персонала для решения данных проблем.
Согласно цепочке ценностей основные центры прибыли предприятия сконцентрированы в системе производства, Центры затрат – логистика и сбыт.
1.3 Анализ комплекса маркетинга организации

ПАО «КАМАЗ» выпускает широкую гамму грузовой техники: грузовые автомобили (более 40 моделей, свыше 1500 комплектаций, автомобили с правым рулём), прицепы, автобусы, тракторы, двигатели, силовые агрегаты и различный инструмент. «КАМАЗ» традиционно позиционирует на рынке грузовых автомобилей полной массой от 14 до 40 тонн. За последние годы гамма выпускаемой продукции расширилась за счёт новых моделей и семейств автомобилей – от городских развозных грузовиков до автомобилей повышенной грузоподъёмности для эксплуатации в составе автопоездов полной массой до 120 тонн.
В предыдущие годы были улучшены технические характеристики и потребительские свойства автомобилей – как путём применения автокомпонентов ведущих производителей, так и внедрения собственных оригинальных разработок.