Планирование и бюджетирование организации.

ВВЕДЕНИЕ

Процесс составления бюджетов - один наиболее важнейших аспектов в системе планирования и контроля в управленческом учете, организации операционного цикла и создание целостной и эффективной системы управления. Бюджет денежных средств является основным документом финансового планирования, составляется на весь прогнозный период и представляет прогноз денежных притоков и оттоков, который классифицируется по видам финансово-хозяйственной деятельности: текущей, инвестиционной и финансовой. Практически все организации, за исключением самых мелких, составляют бюджеты. Многие организации в качестве годового бюджета рассматривают план прибыли, который показывает планируемую деятельность организации по центрам ответственности для получения прибыли. Также и почти все неприбыльные организации составляют бюджеты. В целом, бюджет показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств на конец бюджетного периода и финансовое положение для каждого месяца в прогнозируемом периоде, для которого разрабатывается бюджет. Таким образом, могут быть запланированы периоды наибольшего или наименьшего наличия денежных средств. Очень большое сальдо на счете денежных средств означает, что финансовые средства не были использованы с наибольшей возможной эффективностью. Низкий уровень может указывать на то, что предприятие не в состоянии расплатиться по своим текущим обязательствам. Вот почему необходимо тщательное планирование денежных средств.
Актуальность выбранной темы определяется тем, что бюджетирование играет важнейшую роль в развитие предприятия и в получении наиболее высокой прибыли.
Целью данной работы является изучения понятия, целей и назначения бюджета денежных средств предприятия, показать теоретически как формируется бюджет движения денежных средств на предприятии.
Задачи данной работы:
·Понятие бюджета денежных средств, его цели и функции
·Рассмотрение роли бюджетов и преимущества бюджетирования
·Планирование притока денежных средств на предприятии
·Планирование оттоков денежных средств на предприятии
Предмет исследования - бюджет движения денежных средств на предприятии
Объект исследования - процесс планирования бюджета денежных средств предприятия.
















Глава 1. Роль бюджетирования в управлении современным предприятием.
1.1 Назначение и современные проблемы планирования


Планирование – это процесс разработки и принятия целевых установок в количественном и качественном выражении, а также определение путей их наиболее эффективного достижения.
Финансовое планирование:
 Позволяет выбирать наиболее эффективные пути развития предприятия;
 Позволяет воплотить намеченные стратегические цели в конкретные финансовые показатели;
 Дает возможность оценить эффективность деятельности предприятия;
 Помогает рассчитывать и следить за использованием финансовых ресурсов;
 Является инструментом для привлечения финансовых ресурсов.
Основные задачи финансового планирования:
• Обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;
• Анализ взаимосвязи возможных решений о дивидендах, финансировании проектов, инвестициях и прогнозирование последствий данных решений;
• Определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рациональности его использования;
• Выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономичного использования денежных средств;
• Установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;
• Соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;
Контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия в целом и центров финансовой ответственности, в частности.
Инфраструктура финансового планирования включает в себя четыре основных блока: аналитический, информационный, организационный и программно-технический:
 Аналитический блок подразумевает наличие регламентированной методологии и методики подготовки финансового плана для его последующего анализа и оценки выполнения;
 Информационный блок обусловлен необходимостью сбора внутренней и внешней информации, способной прямым или косвенным методом оказать влияние на итоговые показатели плана;
 Организационный блок предполагает обязательное наличие организационной структуры управления, с четко регламентированными функциями и областью ответственности;
 Программно-технический блок направлен на автоматизацию всего процесса с целью достижения оптимизации материально-технических затрат.
В экономической литературе различают пять видов финансового планирования: стратегическое, перспективное, бизнес-планирование (включает в себя перспективное и текущее планирование), текущее планирование или бюджетирование и оперативное финансовое планирование.
Деление финансовых планов по видам осуществляется в зависимости от длительности бюджетного периода, т.е. временного интервала финансового плана. Основой формирования всех финансовых планов чаще всего выступают долгосрочные цели, определяемые руководством предприятия в ходе стратегического планирования путем выработки финансовой стратегии. Стратегические цели предприятия детализируются и получают свое отражение в виде среднесрочных и краткосрочных планов и бюджетов.
Весь процесс финансового планирования на предприятии можно разделить на несколько основных этапов:
Анализ финансовых показателей предыдущего периода посредством форм финансовой отчетности, содержащих информацию для расчета экономических показателей предприятия и составления прогноза форм отчетности на последующие периоды.
Подготовка основных прогнозных документов:
Прогнозного бухгалтерского баланса;
Отчета о прибылях и убытках;
Отчета о движении денежных средств.
Уточнение и конкретизация показателей прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов.
Оперативное финансовое планирование.
Внедрение разработанных финансовых планов, контроль их исполнения и последующий анализ достигнутых результатов.
Текущее финансовое планирование или бюджетирование рассматривается как составная часть финансового планирования и представляет собой конкретизацию показателей перспективных планов. Бюджетирование представляет собой планирование, учет и контроль движения денежных средств, и анализ финансовых результатов конкретных направлений деятельности предприятия. Цель бюджетирования состоит в определении суммы и структуры расходов предприятия и его подразделений на конкретные цели и финансовое обеспечение их покрытия.
В мировой практике под бюджетированием понимается элемент менеджмента, ориентированный на управление, представляющий собой методологию планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов. Бюджетирование можно представить как процесс анализа ранее принятых решений, посредствам которого предприятие оценивает целесообразность фактического использования активов.


1.2 Основные элементы планирования и их функции.

Планирование — это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Выделяют стратегическое планирование, ориентированное на продолжительное существование предприятия, и оперативное планирование — формирование годовых (оперативных) планов, определяющих развитие организации в кратко- и среднесрочной перспективе на базе стратегических целей.
Понятие планирования по отношению к управленческой деятельности имеет два основных значения — широкое и узкое. В своей широкой трактовке функция планирования включает ряд иных функций — выработку целей, прогнозирование, а также организацию исполнения и др.
Функция контроля рассматривается в теории как компонент планирования, так как контроль без плана работ и критериев их выполнения невозможен; но и план, не подкрепленный последующим контролем, так и останется только планом. Аналогична связь с планированием и функции принятия решения. Иногда планирование определяется через функцию принятия решений: «Планирование — это, по сути дела, выбор, система заранее принятых решений».
Планирование, таким образом, включено во все иные функции управления, выступает их необходимым компонентом. Планирование в то же время объединяет все другие функции, придавая им, а значит и всему управлению в целом, необходимую степень организованности. Широкая трактовка планирования положена в основу стратегического планирования — одного из современных подходов к организации управленческой деятельности.
В более узком значении планирование рассматривается как этап, фаза управленческого цикла, локализующаяся между этапами прогнозирования и организации исполнения. Функция планирования раскрывается в ее широкой, принятой в настоящее время трактовке, включающей функции целеполагания и прогнозирования.
Сущность планирования состоит в том, что оно позволяет согласовать индивидуальные усилия членов организации для достижения ее целей. Такое согласование имеет два основных аспекта. Во-первых, это функциональное разделение обязанностей между отдельными членами организации и ее подразделениями, определение их основных задач и их сопряжение с общеорганизационными целями. Это планирование по содержанию. Во-вторых — хронологическое распределение задач подразделений и отдельных исполнителей во времени, определение рациональной последовательности их выполнения. Это планирование по времени, или процессуальное планирование. В первом случае решается вопрос, что будут делать исполнители; во втором — когда они это должны делать и в какой последовательности. В результате совокупная деятельность многих исполнительских звеньев организации обретает содержательную и временную упорядоченность, их усилия синхронизируются, а деятельность организации приобретает целостный и скоординированный характер. Таким образом, функция планирования обеспечивает основную задачу управления — организационную и составляет поэтому суть управления в целом. В составе данной функции различают три основных компонента:
1) индивидуальная деятельность руководителя по планированию;
2) деятельность специализированных подразделений и служб (специально привлекаемых консультантов) по планированию;
3) взаимодействие руководителя со специализированными плановыми подразделениями и организация им деятельности этих подразделений.
Содержание этого процесса в его расширенной версии — как стратегического планирования — включает несколько основных этапов:
1) определение миссии организации;
2) формулировка основных целей организации, конкретизирующих избранную миссию;
3) анализ внешней среды;
4) управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации (внутриорганизационная диагностика);
5) изучение стратегических альтернатив (включая и формулировку системы плановых предположений);
6) выбор стратегии;
7) реализация стратегии (включая разработку основных средств ее реализации, в качестве которых служат тактика, политика, процедуры и правила действий по осуществлению стратегии);
8) последующий контроль и оценка эффективности реализации стратегии.

После того как определена миссия организации и сформулированы ее основные цели, реализуется первый из двух диагностических этапов (3 и 4) — этап анализа и оценки внешнеорганизационной среды. На нем осуществляется следующее:
1) выявляются и характеризуются те особенности внешнего окружения, которыми обусловлена необходимость выработки новой стратегии функционирования или модификации уже использующейся;
2) определяются и исследуются внешние факторы негативного плана, представляющие угрозу для реализации стратегии;
3) определяются внешние факторы позитивного характера, которые могут способствовать реализации формулируемой стратегии.
При анализе внешней среды следует руководствоваться положением, согласно которому она подразделяется на среду непосредственного и среду косвенного действия. Все основные факторы, входящие в их состав, обозначаются понятием ключевых переменных планирования. Им должно уделяться первостепенное внимание на данном этапе. В ходе стратегического, т. е. перспективного, долгосрочного планирования приоритет отдается глобальным факторам среды косвенного воздействия. Все возможные угрозы и возможности, которые необходимо учитывать на данном этапе, принято группировать в семь основных областей: экономические, политические, рыночные, технологические, международные факторы, факторы конкуренции, а также факторы социального плана (система существующих в данный момент в обществе социальных мнений, установок, взглядов, стереотипов).
Следующий этап — управленческое обследование — направлен на определение внутренних резервов и особенностей организации, способствующих или препятствующих реализации тех возможностей, которые предоставляет внешняя среда. Здесь определяются ресурсы организации по противодействию негативным характеристикам (угрозам) среды. Данный этап требует диагностики по пяти главным сферам: маркетинговые, финансовые и технологические исследования, оценка человеческих ресурсов, оценка состояния культуры организации и ее общественного имиджа. Существует переходное звено, связывающее диагностический этап со следующим этапом — этапом изучения стратегических альтернатив. Им является формулировка системы плановых предположений, то есть необходимо оценить тенденции изменения внешней и внутренней среды организации, что и осуществляется в системе плановых предположений.
Три последующих этапа общего процесса стратегического планирования — выбор стратегии, реализация стратегии и оценка ее эффективности во многом подобны трем другим управленческим функциям: принятия решения, организации исполнения, оценки и контроля. Поэтому содержание данных этапов рассматривается при характеристике соответствующих им функций.
Выделяют следующие типы планирования:
— долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование;
— планирование взаимодействий с внешней средой и внутриорганизационное планирование;
— планирование качественных изменений и количественных показателей;
— глобальное (общеорганизационное) и локальное (относящееся к какому-либо подразделению) планирование;
— жесткое и мягкое (гибкое) планирование;
— первичное и вторичное планирование (во втором случае планы составляются не на основе оценки наличной ситуации, а на основе плановых предположений относительно ее изменения в ближайшей перспективе);
— детерминистское (рационалистическое) и вероятностное планирование и т. д.
Различают типы планирования в зависимости от сфер деятельности организации, например финансовое, маркетинговое, технологическое, кадровое планирование.
Принципы рационального (оптимального) планирования следующие.
Принцип ограничивающего фактора. Чем в большей степени при планировании выделяются и учитываются факторы, которые являются ограничивающими или критическими для достижения поставленных целей, тем более обоснованным, четким и конструктивным будет выбор стратегических альтернатив, планов.
Принцип взятых обязательств. Рациональное планирование должно быть ограничено таким периодом времени в будущем, который необходим и достаточен для выполнения обязательств, предусмотренных тем или иным плановым решением.
Принцип гибкости. Чем большую гибкость можно придать планам, тем меньше вероятность убытков, связанных с наступлением непредвиденных событий.
Принцип навигационных изменений. Чем в большей степени решения в отношении планов связаны с обязательствами на будущее, тем более важно, чтобы руководитель периодически сверял реальные события с ожидавшимися и пересматривал планы с учетом необходимости продолжать продвижение к намеченной цели.
Принцип содействия достижению целей. Основная задача всяких планов, в том числе и производных, — обеспечение конечных целей организации.
Принцип эффективности планов. Эффективность плана измеряется тем, насколько он способствует достижению целей, если учитывать расходы и нежелательные последствия, связанные с самим процессом планирования.
Принцип первичности планирования. Планирование логически предшествует выполнению всех иных управленческих функций (речь идет о планировании в его широком смысле — как стратегическом планировании).
Принцип плановых предположений. Чем в большей степени будут согласованы частные плановые предположения, тем более эффективным будет и планирование в масштабе всей организации.
Принцип структуры, стратегии и политики. Чем лучше будут поняты стратегия и политика, тем более эффективной и взаимоувязанной будет структура планов организации.
Принцип согласования во времени. Чем в большей степени планы будут направлены на разработку согласованной по времени сети производственных и вспомогательных программ, тем более эффективны и результативны они будут по отношению к достижению поставленных целей.
Итак, функция планирования является важнейшим компонентом деятельности руководителя. Различные аспекты планирования специфическим образом отражаются в психологических свойствах руководителя, влияют на них.


Исходя из миссии и основных принципов фирмы, отвечающих на вопрос «Зачем?», формулируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Затем они конкретизируются до задач, а те — до конкретных заданий. Далее подсчитываются необходимые ресурсы — материальные, финансовые, кадровые, временные — и при необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план.
Обычно выделяют восемь этапов в процессе планирования.
Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.
Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?
Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?
Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?
Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?
Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.