Модели и методы подготовки управленческих решений

ВВЕДЕНИЕ
Деятельность любого человека, бизнесмена, инженера, директора, политика тесно связана с процессом принятия решений. Какой вид бизнеса подходит, какой продукт производить, как и какого партнера выбрать, как быстрее, дешевле и безопаснее доставить товар, как наилучшим образом управлять предприятием? – вот лишь неполный перечень вопросов, на которые приходится отвечать лицу, принимающему решения.
С древних времен люди задумывались о том, как управлять другими людьми, как управлять большими работами, управлять государством. Для строительства пирамид, храмов, плотин требовалась организация труда десятков и сотен тысяч людей, учет природных условий управление процессом труда, умение воздействовать на людей и контроль за результатами труда.
Потребности практики вызвали к жизни специальные научные методы, которые удобно объединить под названием «теория принятия решений». Возникшая при решении военно-стратегических задач, она распространилась и на область экономического управления.
Актуальность выбранной темы исследования обусловлена тем, что с развитием общества процесс принятия управленческого решения с одной стороны становится все более сложным, а с другой, эффективность и качество принятых решений играет все большее значение в жизни человека, общества и государства в целом.
Сложность заключается в стремительном развитии технологий, научно-техническом прогрессе, появлении новых общественных отношений, и целых сфер жизнедеятельности. Все это в совокупности требует модернизации существующих и разработке новых методов принятия решений. Кроме того, названные факторы существенно повышают уровень неопределённости и риска, в которых принимаются решения.
Объектом исследования является система управления обществом с ограниченной ответственностью «Питеравто» (далее ООО Питеравто».
Предметом исследования выступает процесс принятия и разработки управленческих решений в ООО «Питеравто».
Целью настоящего исследования можно назвать изучение модели и методы подготовки управленческих решений
Для достижения указанной цели целесообразно решение следующего ряда задач:
− провести обзор литературы по теме исследования для обобщения и оценки результатов, полученных отечественными и зарубежными исследователями
− описать алгоритм принятия управленческих решений;
− провести анализ методов принятия управленческих решений в разрезе, определенных ранее этапов;
− определить критерии качества и эффективности управленческих решений, как важнейших его характеристик.
− дать организационно-экономическую характеристику ООО «Питеравто»;
− провести анализ процесса разработки и принятия управленческих решений в ООО «Питеравто»;
Курсовая включает три самостоятельные части, разделенные на параграфы, а также введение, заключение, список использованных источников.

\







ГЛАВА 1. ОБЩЕТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
1.1. Алгоритм принятия управленческих решений
Прежде чем перейти к обзору имеющихся по теме исследования источников литературы необходимо несколько слов уделить самому объекту исследования.
В первую очередь отметим, что управленческое решение – это прежде всего решение. Поэтому обратимся к такому определению.
Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация.
Управленческое решение является частным случаем решения, которое можно определить, как результат коллективного творческого труда, оно всегда носит социальный, общественный характер; даже когда руководитель один разрабатывает решения, то коллективный интеллект влияет на этот процесс. Труд по разработке управленческих решений должен быть высокопрофессиональным, использующим теоретические и методические наработки отечественных и зарубежных ученых, а также накопленный и систематизированный практический опыт.
Управленческие решения были и остаются предметом научных интересов отечественных и зарубежных исследователей. Связано это с высокой актуальностью данной области, обоснованной выше.
Управленческие решения принимаются практически во всех областях жизнедеятельности человека. Однако в ходе анализа литературы четко прослеживается тенденция усиленного внимания к данной теме прежде всего ученых экономистов.
Существенное количество диссертационных исследований этой темы подтверждает данный факт.
Чуваев А.В. в своей диссертации рассмотрел различные методики принятия управленческих решений в рамках производственных процессов [20].
Подкопаев М.Ю. посвятил свое исследование оценке эффективности управленческих решений на примере транспортных компаний [13].
Агафонова И.С. в своем исследовании показала важность управленческих решений для инвестирования не столько в реальные ресурсы компании, сколько в социальные аспекты, такие как повышение квалификации сотрудников, росте человеческого потенциала и так далее [1].
Очевидно, что не одним экономистам интересна тема управленческих решений. Методики их принятия тесно связаны и с иными областями наук, в том числе техническими, поэтому нельзя упустить из виду и такие методологические исследования, как например, диссертация Ильина Ф.В., посвященная математическим методам, с помощью которых можно оценить эффективность приодетых управленческих решений [8].
Из монографических исследований отметим следующие.
Ершова Н.А. рассмотрела общие вопросы принятия управленческих решений в рамках эффективного менеджмента [9].
Асаул Н.А. отразил отдельные аспекты принятия управленческих решений в предпринимательстве [17].
Важность управленческих решении в сфере образования и специфические методики рассмотрела в своей монографии Фирсова И.А [18].
Человеческие ресурсы, как один из факторов принятия качественного и эффективного управленческого решения исследовал в своей работе Кафидов В.В [10].
Информационные системы, как источник поддержки процесса принятия управленческих решений рассмотрел Целых А.Н. в своей работе [19].
Отдельные частные вопросы принятия управленческих решений можно найти и в периодических источниках литературы.
Наиболее часто в таких источниках можно встретить исследование отдельных методов принятия управленческих решений. Например, методу коллективного блокнота посвящено исследование Волковой О.А, или Глобина А.Н., а методу мозгового штурма работа Рязанцева Ю.А. [3, 12].
Отметим, что анализ периодических источников литературы показал, что данному вопросу посвящено значительное количество исследований, насчитывающее, пожалуй, тысячи различных источников, поэтому в рамках настоящей работы мы ограничимся лишь отдельными из них.
Большое количество источников литературы и учебного характера посвящено данной тематике.
Среди учебных изданий общего характера отметим учебники под редакцией Зуба А.Т., Балдина К. В., Пироговой Е. В. [2, 6, 14].
Учебную литературу, раскрывающую методы принятия управленческих решений, как одну из основных составляющих данной темы можно представить такими изданиями Голубкова Е.П. или, например, Заруба Н.А. [5, 7].
Подводя итог обзору литературы, отметим, что исследуемой тематике посвящено существенное количество работ как комплексного характера, так и рассматривающих ее отдельные аспекты. Нет недостатка информации и в рамках учебной литературы. Однако такое значительное количество литературы говорит о большой актуальности темы, а постоянные изменения в общественной жизни и научно-технический прогресс вносят свои коррективы, что требует все новых и новых исследований в данной области, ведь верные и грамотные управленческие решения способны повысить прибыль отдельных предприятий или благосостояние страны в целом, верно организовать длительность различных органов и структур, повысив их эффективность, и даже спасти жизни людей, защитить их права и интересы.
Прежде чем говорить о совершенствовании процесса принятия управленческих решений на предприятии, необходимо разобраться с теоретическими основами, в частности определиться с этапами принятия управленческих решений и подходами к их выделению.
Несмотря на то, что управленческие решения принимаются в различных областях жизни человека и имеют свои специфические отличительные черты, все же можно говорить о некоем типовом процессе их принятия. Так или иначе, но существует типовая схема разработки и принятия управленческого решения, на основе которой с теми или иными корректировками строится конечная модель принятия решений. Поэтому такую модель будем рассматривать не как жесткий алгоритм последовательных действий, а как гибкую и подстраивающуюся систему под каждый конкретный случай.
Таким образом в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.
1.2. Качество и эффективность управленческих решений
Методов принятия управленческих решений на данный момент существует большое количество. В качестве подхода к их рассмотрению выберем анализ методов принятия управленческих решений в разрезе рассмотренных выше этапов.
Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений.
На этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений наиболее часто применяется метод ситуационного анализа.
Метод ситуационного анализа оказывает помощь в проведении анализа ситуации, установлении факторов, оказывающих влияние на развитие ситуации.
Ситуационный анализ - это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых лежит анализ отдельно взятой управленческой ситуации.
Вот несколько ключевых методов:
PEST-анализ — исследование внешней среды, влияющей на бизнес;
SWOT-анализ — оценка сильных и слабых сторон компании;
SPACE-анализ — анализ стратегического положения и оценка действий компании;
анализ конкурентов — изучение конкурентов, уточнение конкурентоспособности конкретной компании, выявление опасных факторов, которые влияют на конкуренцию.
Методы, применяемые на этапе определения альтернатив
На этом этапе необходимо выявить все возможные варианты решения проблемы, сформировать так называемое «поле альтернатив».
На уровне решения государственных проблем так и поступают.
На более низких уровнях практика показывает, что руководители не располагают достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому они, как правило, ограничивают число вариантов сравнения несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.
С этой целью применяются следующие методы генерации альтернатив:
- Метод «Мозговой атаки»;
- Морфологический анализ;
- Методы ассоциаций и аналогий;
- Метод коллективного блокнота;
- Метод матриц открытия;
- Метод мозговой атаки при генерации альтернатив.
В основе метода мозговой атаки лежит психологический эффект интеллектуального взрыва.
Метод мозговой атаки предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора из них наилучшего. Он широко применяется в управленческой практике с целью получения максимального количества оригинальных идей за короткий промежуток времени. 30-40 минут [17, с. 234].
Правила проведения мозговой атаки:
- Краткость изложения идеи (менее 1 минуты)
- Отсутствие на 1 этапе критики высказывания предложений
- Возможность развития идеи, высказанной ранее;
- Возможность записи идей на аудионоситель [5, с. 155].
Морфологический анализ
Данный метод, разработанный в 1942 г. американским астрофизиком Цвики, используется в целях расширения области поиска вариантов решения проблемы. Он предполагает углубленную классификацию объектов и позволяет на основе построения модели (двух- или трехмерной матрицы) получать новые решения, составляя комбинации элементов морфологической модели (матрицы). Основные этапы анализа:
1. определение характеристик объекта или задач;
2. определение разновидностей реализации задач;
3. формирование морфологической модели в виде матрицы, где по вертикали отражается совокупность всех задач, которые необходимо решить для достижения поставленной цели. По горизонтали для каждой задачи дается вариант (один или несколько) решения;
4. получение комбинаций элементов матрицы, причем каждое новое решение представляет собой сочетание элементов, взятых по одному из каждой строки матрицы;
5. анализ на предмет выявления совместимости элементов друг с другом в полученной комбинации. В случае несовместимости комбинация исключается из рассмотрения;
6. оставшиеся варианты оцениваются, сравниваются по установленным критериям. Выбирается наилучший вариант.
Методы ассоциаций и аналогий
Эти методы предполагают активизацию ассоциативного мышления человека.
К этим методам относится метод фокальных объектов и метод генерирования случайных ассоциаций.
Метод фокальных объектов состоит в перенесении признаков случайно выбранных объектов на совершенствуемый объект, который лежит в фокусе переноса.
В результате возникает ряд неожиданных вариантов решения.
Метод генерирования случайных ассоциаций
Метод предполагает наличие двух списков. Список объектов и список признаков. На основании этих списков формируется третий список – список связей объектов и признаков. Используются случайные комбинации объектов и признаков, в результате чего формируются случайные ассоциации.
Метод коллективного блокнота
Этот метод объединяет в себе простоту и эффективность. Он хорошо показал себя, когда не требуется оперативное решение, но важно, чтобы оно было взвешенным и обдуманным. при этом в целях снижения субъективности руководителю важно учесть мнение большого количества сотрудников разного уровня.
Для реализации этого метода сотрудникам компании, прямо или косвенно связанным с решаемой проблемой выдается блокнот или тетрадь, в которую они могут записывать любые мысли, связанные с проблемой. Но более эффективно данный метод работает, когда кроме прочего, в данном блокноте уже поставлены некоторые вопросы, структурирована проблема и ее элементы, обозначены сроки, ресурсы, ограничения, описаны взаимосвязи. В течение определенного времени все сотрудники ведут необходимые записи, которые после систематизируются некой рабочей группой в сводный отчет и уже на его основе принимается решение.
Такой метод позволяет очень взвешенно подойти к проблеме, ведь многие вопросы всплывают не в процессе совещаний, а именно в процессе практической деятельности, когда сотрудник аомпании не сидит перед руководителем, а занимается той самой деятельностью, в которой имеется проблема. [17, с. 89].
Метод матриц открытия
Этот метод получил широкое распространение во Франции. Как и в морфологическом методе синтеза, здесь преследуется цель систематически исследовать все мыслимые варианты, вытекающие из закономерностей строения (морфологии) совершенствуемой системы, выбрать и изучить поле возможных решений.
Метод матриц открытия, как правило, не даёт законченных решений и служит для систематизации имеющегося материала и определения отправных пунктов дальнейшего исследования. Получаемые с помощью этого метода комбинации характеристик дают возможность для плодотворных ассоциаций, постановки проблем, которые ранее оставались незамеченными.
Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив
После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка решений включает определение достоинств, недостатков и возможных последствий каждого из них.
Для сравнения решений используют методы:
- многокритериальной оценки;
- экспертной оценки.
Рассмотрим подробнее особенности и содержание перечисленных методов.
Методы многокритериальной оценки альтернатив
При разработке управленческих решений важно правильно оценить сложившуюся ситуацию и альтернативные варианты решений, чтобы выбрать наиболее эффективное решение, соответствующее целям организации.
Организация, лицо, принимающее решение, при принятии решений руководствуются целями, которые они стремятся достигнуть. Каждой цели должен соответствовать критерий, с помощью которого может быть оценена степень достижения цели.
Так, например, если цель — обеспечение высокого качества, выпускаемого предприятием изделия, то в роли интегрального критерия может выступать качество изделия, а в роли частных критериев — показатели, характеризующие функциональные возможности изделия (экономические, экологические, эргономические, а также показатели надежности, безопасности и др.). Естественно, что, оценив предварительно значения частных критериев для объекта, мы с большей достоверностью можем оценить качество объекта в целом.
Иногда единственный критерий, используемый для оценки объекта экспертизы, называют скалярным, а совокупность критериев, характеризующих объект экспертизы, — векторным критерием
Методы экспертной оценки
Данный метод основывается на построении высококвалифицированным специалистом (экспертом) рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов.
Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата
На данном этапе руководителю необходимо определиться с одной из альтернатив, которую он выберет в качестве решения. Здесь можно применить разные подходы.
На практике данный этап игнорируется и выбирается альтернатива исходя из субъективного мнения руководителя, что сводит на нет все предыдущие полученные результаты.
С другой стороны, слепое следование рассчитанным оценкам также может быть ошибочным. Не все факторы можно было просчитать на предыдущих этапах.
Поэтому, на наш взгляд, в данном случае рационально применять сочетание объективных и субъективных оценок.
Когда руководитель определился с альтернативой, ее необходимо перевести в форму управленческого решения.
Такой процесс может также носить разные формы.
Руководитель может устно довести свое решение до исполнителей, но тогда необходимо четко обозначить свои намерения, объяснить, что это решение является окончательным, а не некой альтернативой.
Наиболее четкой формой управленческих решений, однозначно воспринимаемой исполнителями именно как управленческое решения – является документ в виде приказа, указа, распоряжения, предписания и так далее. Документ может носить либо бумажный, либо электронный вид, если в организации применяется система электронного документооборота.
Здесь правильно разграничить электронную форму документов от иных цифровых форм. Часто на практике для общения с руководством применяются электронная почта, или мобильные чаты, что повышает оперативность доведения решений. Однако и надежность такой формы решений не всегда высока. Письмо или сообщение в чате может быть пропущено. А санкции, примененные к сотрудникам о невыполнении такого распоряжения, могут быть незаконными, ведь сообщение могло быть пропущено по объективным причинам.
В таком случае необходимо сочетание различных методик. например, обратная связь от сотрудников и отметки о получении распоряжения.
Завершающим этапом является контроль исполнения решения и оценка результативности.
Рисунок 1 - Группировка методов по этапам разработки и принятия управленческого решения
В данном случае руководителю важно понимать, какой именно фактор или элемент привнес в результат больший или меньший вклад. Для этой задачи хорошо применяется метод цепных подстановок, когда поочерёдно с планового на фактический меняются все элементы управления.
Подводя итог вышесказанному, отметим, что мы рассмотрели основные группы методов, которые могут использоваться на различных этапах разработки и принятия управленческих решений.
Исходя из сущности и назначения управленческого решения выделим основные характеристики, определяющие его качество (таблица 1). Управленческое решение характеризуется обоснованностью, своевременностью, реальностью, полномочностью, рациональностью, лаконичностью изложения, понятностью для исполнителей и непротиворечивостью.




Таблица 1
Характеристики, влияющие на качество управленческого решения
Характеристика Описание
Обоснованность Разработка решения на основе познания и использования объективных законов функционирования и развития объекта управления.
Своевременность Решение должно приниматься не раньше и не позже возникновения ситуации, требующей управляющего воздействия.
Непротиворечивость Согласованность решения как с ранее принятыми, так и принимаемыми в других звеньях и на других уровнях управления
Реальность Осуществимость намеченной программы в условиях организации. Установление необоснованных сроков реализации, игнорирование ресурсных ограничений ставят под угрозу практическую реализацию решения, т.е. достижение поставленной цели.
Полномочность Решение должно приниматься на том уровне иерархии и тем лицом, которое имеет на это право
Компетентность Лицо, принимающее решение должно обладать необходимой для этого компетенцией, то есть обладать знаниями, навыками и умениями в области принятия решения.
Законность Принятое решение е должно противоречить действующим нормам права
Исходя их приведенного перечня характеристик уже видно, что с одной стороны они во многом будут влиять на качество решения, то есть на удовлетворение этим решением каких-то требований к нему. С другой стороны, очевидно, что названные характеристики не связаны напрямую с эффективностью принятого управленческого решения.
Под эффективностью управленческого решения следует понимать соотношения полученного результата к затратам на разработку и реализацию решения.
Таким образом можно сделать два вывода. Во-первых, качество управленческого решения и его эффективность – взаимосвязанные понятия, но разные по своей сути. качество управленческого решения во многом будет влиять на полученный результат, но не полностью определяет его результат.
Во-вторых, исходя из определения эффективность управленческого решения прослеживается два пути влияния на эффективность решения: можно повысить результаты, полученные в ходе принятого решения, а можно снизить затраты, связанные с разработкой управленческого решения. И первое, и второе при этом будет повышать эффективность управленческого решения.
Рисунок 2 - Проблемы количественной оценки управленческих решений
Мы описали важность и значимость для любой организации таких понятий как качество и эффективность принимаемых управленческих решений. Однако, чтобы управлять этими параметрами, необходимо их как-то оценивать. И если качество решения можно определить исходя из соответствия или несоответствия названным выше критериям, то эффективность решения целесообразно оценить количественно. И в данном моменте возникает проблема, поскольку управленческое решение – специфический продукт труда руководителей, который не всегда прост для количественной оценки. Связанно это с рядом проблем, систематизированных нами на рисунке 1. Связано это в первую очередь с тем, что управленческое решение имеет множество качественных характеристик. Как количественной оценить эффект труда руководителя, когда он не связан, например, с прибылью организации, а был направлен на такие качественные показатели как положительный климат в коллективе, работоспособность сотрудников или решение одной конкретной задачи, не имеющей количественной оценки.
Дополнительную сложность создает многогранность эффективности управленческих решений. Результаты решений могут быть связаны как с повышением организованности системы управления, повышением прибыльности, повышением законности деятельности, достижении социальных целей, соблюдении экологических норм и так далее. Следовательно, можно выделять и различные составляющие эффективности управленческих решений, представленные на рисунке 3
Рисунок 3 - Составляющие эффективности управленческого решения
При этом исходя из приведенных составляющих можно заметить, что достижение отдельных видов может противоречить друг другу. Так, например, соблюдение экологических ном, норм права или повышение технологичности производства может негативно сказываться на прибыльности компании, а значит на экономической эффективности принимаемых управленческих решений. Данный момент всегда необходимо учитывать при оценке того или иного вида эффективности управленческого решения.
Исходя из вышесказанного сделаем вывод, что качество и эффективность управленческого решения являются важнейшими характеристиками таких решений. Их оценка очень важна для всего процесса приятия и реализации управленческих решений. Можно даже это определить одним из принципов управленческих решений – поддержание их качества и эффективности, без которых они теряют весь свой смысл. при этом, как мы сказали выше, следует разграничивать эти две категории.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ООО «ПИТЕРАВТО»
2.1. Характеристика ООО «Питеравто»
Перейдем к рассмотрению процесса принятия управленческих решений на практике. Для этого в качестве объекта исследования выберем конкретное предприятие. Таковым мы выбрали Общество с ограниченной ответственностью «Питеравто» (далее Общество, Фирма, Предприятие).
Прежде чем рассмотреть процессы принятия управленческих решений на предприятии, определить их особенности, направления совершенствования, дадим организационно-экономическую характеристику этого предприятия, поскольку именно она будет основой для дальнейших исследований частных вопросов, связанных с управленческими решениями.
Данное предприятие является юридическим лицом, объединяющим несколько транспортных предприятий, расположенных на в Северо-Западном федеральном округе, в Москве и Московской области, республике Карелия и Волгограде, обладающая ключевыми компетенциями в осуществлении пассажирских перевозок. На сегодняшний день Фирма обслуживает более 500 городских, пригородных и междугородних маршрутов регулярного сообщения, ежедневно обслуживая более 1 миллиона пассажиров [1].
Уставной капитал Предприятия составляет 291 424 200 рублей. Он состоит из складочного капитала, уставного фонда, а также паевых взносов. В Предприятии использован смешанный способ учредительства. В частности, учредителями Общества являются два юридических лица и одно физическое лицо, а именно:
1. ООО «Автотранспортная компания», номинальная стоимость доли которой 75307200 рублей;
2. ООО «Дарапти», номинальная стоимость доли которой 663000663000 рублей;
3. Ильшевская З.И., номинальная стоимость доли которой 215454000 рублей.
Основным видом деятельности является деятельность сухопутного пассажирского транспорта: перевозки пассажиров в городском и сухопутного пассажирского транспорта: перевозки пассажиров в городском и пригородном сообщении.
Помимо основного, Общество осуществляет ряд дополнительных видов деятельности. Так, например, поскольку одним из основных внеоборотных фондов предприятия являются те или иные транспортные средства, дополнительным видом деятельности являются такие, как:
1) оптовая и мелкооптовая торговля транспортными средствами для перевозки пассажиров;
2) торговля легковыми автомобилями;
3) сервисное обслуживание транспортных средств;
4) торговля запасными частями для автомобилей;
5) перевозки пассажиров в качестве деятельности такси;
6) аренда и лизинг автотранспортных средств.
Общество также осуществляет ряд видов деятельности, подлежащих обязательному лицензированию. В качестве таких видов деятельности выступают:
1. Медицинская деятельность (за исключением деятельности, осуществляемой медицинскими организациями и другими организациями, входящими в частную систему здравоохранения)
2. Деятельность по перевозкам пассажиров и иных лиц автобусами.
За счет широты профиля перечень таких иных видов деятельности достаточно широк.
Но одновременно с этим возрастает сложность и важность принятия эффективных управленческих решений.
Общество имеет достаточно сложную структуру управления, что в целом объективно и вызвано масштабом деятельности, ее межрегиональным характером и объемом выполняемых и направлений работы. Общее руководство осуществляется в Санкт--Петербурге, единственным лицом, имеющим право действовать от имени Общества без доверенности, выступает генеральный директор. Управляющая компания располагается в Санкт--Петербурге, осуществляет стратегическое и операционное управление, входящими в состав организациями.
Общая численность рабочих мест –– 1394, при этом количество работников –– 2695 (из-за работы в несколько смен количество рабочих мест меньше количества работников). Подавляющее количество работников –– мужчины; женщин, занятых в деятельности Предприятия – 44.
Распределяемость по классам среди работников следующая:
1. Работников первого класса –– 2 человека;
2. Работников второго класса – 323 человека;
3. Работников 3 класса (подкласс 3.1) 2370 человек.
С организационной точки зрения, Общество может быть охарактеризовано о следующим образом.
Деятельность Общества обеспечивается посредством создания множества различных структурных подразделений, работа каждого из которых осуществляется по линейному принципу, а именно по конкретной линии работы.
В частности, можно выделить следующие службы и подразделения, осуществляющие свою деятельность в рамках функционирования Общества:
− Административно-хозяйственная служба;
− Департамент охраны труда;
− Департамент развития;
− Дирекция по организации перевозок;
− Дирекция по управлению филиалами;
− Дирекция по эксплуатации;
− Договорной отдел;
− Коммерческая дирекция;
− Отдел бытового оборудования;
− Отдел бюджетирования и управленческого учета;
− Отдел информационных систем;
− Отдел маршрутной документации;
− Отдел мониторинга;
− Отдел мотивации;
− Отдел планирования перевозок;
− Отдел регионального мониторинга;
− Отдел транспортной безопасности;
− Отдел транспортной работы и расписания движения;
− Планово-аналитический отдел;
− Служба контроля качества;
− Служба корпоративной защиты;
− Технический отдел;
− Служба безопасности дорожного движения;
− Финансовое управление;
− Центр управления производством;
− Ремонтное отделение;
− Эксплуатационное отделение.
Из приведенной структуры также видно разнообразие видов деятельности, а значит и тех управленческих решений, с которыми приходится сталкиваться руководителям разных уровней управления.
Но не одна лишь структура и виды деятельности предприятия будут определять, каким образом принимаются управленческие решения на предприятии. Важное место будут иметь финансовые ресурсы, да и вообще финансовое положение компании, поэтому в рамках настоящей работы необходимо дать краткую экономическую характеристику ООО «Питеравто».
Первичный анализ необходимо начать с анализа бухгалтерской отчетности, и первой формой отчетности для анализа выступает обычно бухгалтерский баланс. Общая сумма баланса в 2021 году составила 1 322 013 тыс. руб. Активы предприятия состоят на 35% из внеоборотных средств и на 65% из оборотных. Такая структура характерна скорее для производственных или торговых предприятий. Низкая доля внеоборотных активов предприятия, занимающегося перевозками пассажиров вызывает некоторые вопросы, поскольку основную долю активов предприятия на первый взгляд должны составлять автотранспортные средства, относящиеся к внеоборотным. Более подробная структура активов предприятия представлена на рисунке 4.
Наибольшую долю занимают запасы и дебиторская задолженность. Большая доля дебиторской задолженности С одной стороны, дебиторская задолженность говорит о наличии у предприятия активов, связанных с задолженностью контрагентов (поставщиков или покупателей) в отношении нашей организации.
С другой стороны, слишком большая дебиторская задолженность может быть связана с невыполнением контрагентов своих обязательств, с риском неполучения денежных средств или иных активов от поставщиков и покупателей, с ростом риска снижения платежеспособности.
Поэтому необходим более детальный анализ структуры и состава дебиторской задолженности такого размера для того, чтобы определить возможные проблемы и их избежать
Рисунок 4 - Структура активов ООО «Питеравто»
Также оценим динамику некоторых активов предприятия (рисунок 5)
Можно заметить рост таких показателей, как запасы предприятия и финансовые вложения. Это может быть связано с развитием компании. Размер денежных средств примерно постоянный на всем исследуемом периоде и, вероятно, достаточный для обеспечения платежеспособности. Что касается основных средств предприятия, то очевидно их существенное снижение.
Рисунок 5 - Динамика некоторых показателей актива бухгалтерского баланса ООО «Питеравто»
Снижение размера основных средств связано не только с их выбытием, а, прежде всего с тем, что основные средства в бухгалтерском балансе отражаются по остаточной стоимости. При этом, поскольку в ООО «Питеравто» одним из основных методов начисления амортизации является ускоренный способ уменьшаемого остатка, то в первые три года эксплуатации автотранспортных средств били списаны большинство стоимостей этих активов.
Но, несмотря на обоснованность такого снижения, данная динамика все же является негативной и говорит об отсутствии обновления фонда автотранспортных средств и иных основных средств предприятия. Лишь в 2019 году началась небольшая динамика на увеличение размера этих активов, что свидетельствует о закупке новых средств.
Поэтому в вопросах принятия управленческих решений необходимо обязательно учитывать этот момент, а именно относительное устаревание применяемых автотранспортных средств, что может быть в дальнейшем связано как с ростом стоимости их обслуживания и эксплуатации, снижением репутации, негативном влиянием на общественное мнение и маркетинговую политику.
Что касается анализа пассива баланса, то в данном случае ограничимся обобщенными данными по разделам баланса и оценим динамику (Рисунок 6) и структуру (Рисунок 7) собственного и заемного капитала ООО «Питеравто».
Рисунок 6 - Динамика структуры капитала ООО «Питеравто»
Рисунок 7 - Сравнение структуры пассива баланса ООО «Питеравто» в 2013 и в 2021 годах
В данном случае наблюдается позитивная динамика с точки зрения увеличения абсолютных и относительных показателей собственного капитала организации, что говорит об увеличении устойчивости и надежности предприятия.
При этом нельзя упрекнуть руководство в ориентировании только лишь на собственный капитал организации, когда предприятие развивается стабильно, но медленно за счет того, что развитие происходит только лишь за счет собственных средств.
В частности, из рисунка 5 видно, что руководством систематически привлекаются заемные средства, (прежде всего краткосрочные), направляемые на развитие компании. Поскольку их размер после каждого резкого роста постепенно снижается, можно говорить о выполнении организацией своих обязательств.
Таким образом, необходимо отметить, что на сегодняшний день ООО «Питеравто» является одним из крупнейших предприятий в области предоставления услуг по регулярным пассажирским перевозкам, не только в Санкт-Петербурге, но и во всем Северо-Западном Федеральном округе. Объемы предоставляемых услуг Общества сопоставимы с лидерами отрасли по стране. предоставляемых услуг Общества сопоставимы с лидерами отрасли по стране. В подобных условиях вопрос оценки реального уровня экономической ческой безопасности данного предприятия существенно актуализируется, в том числе в связи с наличием социального запроса со стороны общества в предоставлении связи с наличием социального запроса со стороны общества в предоставлении подобного рода услуг, а также заинтересованности региональных властей.
Среди особенностей предприятия еще раз отметим:
1) Основная деятельность - деятельность сухопутного пассажирского транспорта;
2) Имеется значительное количество иных видов деятельности, которые при этом достаточно активно развиваются и реально осуществляются;
3) Структура управления линейная;
4) Достаточно стабильное финансовое положение;
5) Высокая доля собственного капитала в структуре баланса;
6) Снижение стоимости основных средств ввиду их устаревания и отсутствия обновления.
2.2. Анализ процесса разработки и принятия управленческих решений в ООО «Питеравто»
Выше нами была рассмотрена организационно-экономическая структура. Мы определили, что в ООО «Питеравто» характерна линейная структура управления. При этом, за счет достаточно большого числа персонала, широкого перечня различных видов деятельности, большой региональной развитости, организация имеет множество различных отделов управления.
Рассмотрим особенности принятия и реализации управленческих решений в исследуемом нами обществе.
Процесс принятия управленческого решения в ООО «Питеравто» имеет типовую структуру и алгоритм (Приложение 1)
Как этого и требует теория принятия управленческих решений, в ООО «Питеравто» на первом этапе происходит сбор информации. Только в ходе получения информации можно определить наличие проблемы.
Получение информации в ООО «Питеравто» происходит сразу по нескольким каналам:
− финансовая информация получается посредством ведения бухгалтерского управленческого учета, основанного, прежде всего на данных бухгалтерского учета. Руководство общества получает эту информацию прежде всего от отдела бюджетирования и управленческого учета;
− информация о состоянии деятельности ООО «Питеравто» в регионах, о проблемных вопросах, происшествиях, нововведениях регионального характера, которая поступает обычно от отдела регионального мониторинга ООО «Питеравто»;
− информация об изменении графиков работы, ограничениях в движении на маршрутах, которая важна для корректировки расписания движения, перестроения маршрутов получается обычно от отдела транспортной работы и расписания движения;
− информация о пассажиропотоках, их динамике и структуре, от которой зависит спрос на услуги компании и регионах этого спроса руководство ООО «Питеравто» получает от планово-аналитического отдела;
− информация о качестве предоставляемых услуг, обратной связи от пассажиров, о нарушениях со стороны водителей, реальном состоянии автопарка поступает руководству от службы по контролю качества;
− иная информация, например, о состоянии рынка, правовая информация, политические и иные события собираются различными подразделениями по соответствующим направлениям и в установленном порядке также передаются руководству.
Так или иначе, руководству ООО «Питеравто» для принятия взвешенных и обоснованных решений требуется большой массив информации разного характера. Важно, чтобы эта информация была получена оперативно, была бы систематизирована и проранжированна по степени важности. Эта задача решается как раз тем, что за ее сбор и анализ отвечает не один единственный отдел, а соответствующие подразделения, каждый по своему направлению деятельности.
После сбора информации наступает этап определения проблем. В ООО «Питеравто» в качестве проблемы считается ситуация, когда один или несколько параметров выходят за какой-то определенный критический уровень.
Так, например, поломка одного из автобусов не считается проблемой и не требует каких-либо дополнительных управленческих решений, является штатной ситуацией. При поломке автобуса уже определено, что он отправляется в ремонтную мастерскую, при этом определены сроки и порядок выполнения работ. Если же количество одновременно сломавшихся автобусов переходит за какую-то определенную черту, то это уже будет считаться проблемой и требовать вмешательства со стороны руководства. Нужно будет определить, почему одновременно произошла поломка стольких автобусов, как не допустить этого в дальнейшем, кто виновен в данной ситуации, определить, как действовать при выбытии существенного количества транспорта, чтобы не допустить дефицита транспорта и так далее.
Таким образом, на данном этапе руководством сопоставляются аналитические данные с некими пороговыми значениями, и если показатели переходят за пределы этих значений, данная ситуация признается проблемой и продолжается процесс принятия управленческого решения.
На этапе формирования целей управленческого решения необходимо четко понять, какого результата необходимо достичь. Мы ранее привели пример с одновременной поломкой нескольких автобусов. При решении данной проблемы и принятии управленческого решения руководство опять же может поставить различные цели. Таковыми могут быть:
− устранение причины поломки;
− обновление автопарка;
− ускорение скорости ремонта;
− кадровые перестановки и так далее.
То есть решения могут быть направлены на большое количество различных целей и прежде, чем эти решения принимать, необходимо сначала эти цели определить, хотя проблемы могут быть одинаковыми.
Проблема может быть более или менее серьезной. В процессе ее решения также будут использоваться более или менее существенные объемы средств и ресурсов (в том числе времени, финансов, кадров и так далее).
Однако порой для решения проблемы может потребоваться слишком много таких ресурсов, которых объективно предприятие может не иметь.
Каким бы хорошим, оригинальным и эффективным управленческое решение бы не было, оно не будет иметь смысла, если по причине нехватки ресурсов оно не будет реализовано.
Поэтому еще одним из этапов принятия решения в ООО «Питеравто» является определение ограничений.
В ООО «Питеравто» такими ограничениями обычно выступают:
− финансовые, поскольку денежные и иные имущественные активы организации всегда жестко ограничены. Кроме того, при наличии больших активов, они могут к определенному сроку не быть воплощены в реальные денежные средства, как например, просроченная дебиторская задолженность. В таком случае, предприятие также можут оказаться без средств к нужному моменту, а решение не будет воплощено;
− кадровые ограничения, связанные с недостатком сотрудником. При этом важно понимать, что для решения конкретной проблемы нужны конкретные сотрудники с определенной компетенцией, опытом работы, навыками и умениями. Поэтому кадровые ресурсные ограничения очень часто применяются в ООО «Питеравто» на этапе разработки решений;
− правовые и иные ограничения, связанные с выполнением тех или иных норм. Например, при перекрытии некоторых транспортных направлений по причине ремонта не всегда имеется возможность перестроить маршрут по любым возможным направлениям.
Существуют дороги, по которым может быть запрещено движение того или иного транспорта. Даже если разрешено, существуют процедуры согласования маршрутов с администрацией города. Все эти ограничения необходимо учитывать перед разработкой решения, в противном случае, цель не будет достигнута.
Важным моментом при разработке управленческого решения в ООО «Питеравто» является поиск альтернатив. Прежде чем выбрать конкретное решение. Руководителю нужно понимать, какие возможны варианты развития событий, какие пути решения проблемы есть, а уже из этих альтернатив можно будет выбрать лучшую.
В ООО «Питеравто» данный этап осуществляется, пожалуй, стандартными для большинства предприятий способами:
− либо руководители собирают совещания, где сотрудники определяют возможные варианты, а руководитель своим решением уже выбирает лучшее;
− либо отделам ставится задача по определению и разработке альтернатив, а после их разработки все определенные альтернативы передаются руководителям для выбора.
Данная методика не является оригинальной и не учитывает все перечисленные в первой главе методы поиска альтернатив, хотя их перечень достаточно широк и многообразен.
На наш взгляд, руководству стоило бы обратить более внимание на применение различных методов построения поля альтернатив, с тем учетом, что многие из них достаточно просты и не требуют больших усилий и ресурсов, но при этом дают гораздо более оригинальные и интересные результаты.
К этапу же выбора решения из представленных альтернатив, руководство ООО «Питеравто» подходит уже более взвешенно. Для оценки различных решений, возможности их реализации, оценке возможных последствий привлекается значительное количество сотрудников, прежде всего аналитического отдела, которые различные методы оценивают альтернативы. Наиболее часто в ООО «Питеравто» применяется артериальный метод оценки альтернатив, когда определяется набор критериев, которым должно отвечать решение. Каждому из критериев присваивается удельный вес, определяющий степень его значимости. И после методом экспертных оценок каждое из решений оценивается по этим критерием. Сумма произведений оценок и удельных весов дает результат каждой альтернативе. При выборе решения предпочтение отдается набравшей наибольшее количество баллов альтернативе.
Отметим, что в реальности, данный метод все равно может корректироваться руководством и окончательное решение всегда принимается с долей субъективной оценки руководителя, то есть результаты, которые дает критериальный метод оценки являются лишь ориентиром, на который опираются руководители соответствующих подразделений ООО «Питеравто», но они не предопределяют жестко, какое решение будет принято.
С одной стороны, такой момент снижает объективность принимаемых решений. С другой, позволяет руководству вносить корректировки в методику и избежать ситуации, когда в критериальном методе не были учтены какие-то сложные, неподвластные количественной оценке критерии и принятии неверного управленческого решения.
Реализация управленческого решения в ООО «Питеравто» осуществляется посредством их формализации в письменном или устном виде. Наиболее важные решения принимаются в документальной форме с соответствующими реквизитами. Поскольку общество имеет межрегиональный характер, да и в рамках одного региона, точки обслуживания распределены по городу и пригородам, в ООО «Питеравто» налажена система электронного документооборота, которая с одной стороны упрощает и делает оперативным процесс принятия и доведения управленческих решений, а с другой стороны, не исключает официальности оформления решения, его статности и соблюдения всех юридических норм. Так, например, письмо, отправленное по обычной электронной почте, могло бы быть случайно удалено или затеряться в другой папке. При невыполнении такого поручения работник не может нести ответственность, поскольку не закреплено законодательно его обязанности отвечать за сбои в работе сторонних систем или при случайном прочтении письма каким-либо другим сотрудником.
Система электронного документооборота в ООО «Питеравто» позволяет исключить указанные моменты.
Кроме реализации в документарной форме, управленческие решения доводятся до исполнителей и в устной форме, в частности, ежедневно перед затоплением на маршрут для водителей проводится инструктаж, на котором доводится наиболее важная информация, в том числе, последние решения, принятые руководством.
Важным этапом является процесс контроля за выполнением решения.
В целях эффективного осуществления финансово-хозяйственной деятельности, управления активами и пассивами, поддержания рисков на уровне, который не угрожает интересам учредителей и клиентов в ООО «Питеравто» создана система внутреннего контроля. Она призвана обеспечить обратную связь между ожидаемыми (ранее запланированными) и реальными результатами принятие управленческого решения.
Система контроля ООО «Питеравто» основана на модели «трех линий защиты».
Первая линия включает в себя подразделения, которые отвечают за внутренний контроль ежедневно.
Вторая линия состоит из подразделений ООО «Питеравто», которые разрабатывают и вводят в действие правила и процедуры внутреннего контроля.
Третья линия – внутренний аудит, который дает независимую оценку эффективности систем внутреннего контроля.
Данная модель с помощью уточнения ролей и обязанностей помогает лучше понять систему контроля в целом.
Из теории управления мы знаем 3 метода контроля:
1. Предварительный контроль. Этот вид контроля, который осуществляется до начала выполнения работ, путем реализации процедур и правил контроля. В ООО «Питеравто» функцию предварительного контроля осуществляют подразделения, относящиеся ко второй линии защиты.
2. Текущий контроль. Это контроль в процессе деятельности, который позволяет не допустить отклонения от намеченного плана. Текущий контроль в ООО «Питеравто» осуществляют подразделения первой линий защиты.
3. Заключительный контроль. Необходим для предотвращения ошибок в будущем. Осуществление заключительного контроля в ООО «Питеравто» лежит на третьей линии защиты.
В процессе реализации контроля в ООО «Питеравто» присутствуют все три вида контроля: предварительный текущий и заключительный. Такой поход позволяет обнаружить ошибки и внести корректировки на текущем этапе и не допустить их в дальнейшем.
Вышеуказанные виды контроля обеспечивают своевременное выполнение задач и обязанностей, возложенных на органы внутренних дел, а также помогают выявить нарушения, в последующем исправить их и повысить эффективность работы подразделения.
В качестве одной из особенностей принятия упраленческих решений в ООО «Питеравто» отметим особые методики, применяемые в этой организации. Таким примером может быть методология Agile.
Agile – это методология управления проектами. Хотя ООО «Питеравто» и является транспортной компанией по перевозке пассажиров и не связана с ежедневным выполнением проектов, она все же осуществляет такую деятельность. Связано это с тем, что компания, постоянно развиваясь осваивает все новые и новые региона, а также новые виды деятельности. Освоение нового региона, вида деятельности, нового вида транспорта, нового перечня услуг является для общества по сути дела одним из проектов, который нужно реализовать, который требует выделения обособленных имуществ, и для успешной реализации которого требуется обособление управленческих решений в некий единый проект.
На каждом этапе разработки проекта проводится мини-тестирование, для того чтобы получить обратную связь с исполнителями и заказниками (городами) и внести изменения. Благодаря данной методологии, появилась возможность внесения поправок на любом этапе разработки проекта.
Основа метода гибкого управления содержит в себе несколько составляющих:
1. Наглядный контроль. В ходе работы над проектом участники используют карточки разного цвета, чтобы показать на какой стадии готовности находится проект: разработано, спланировано, завершено. Это позволяет отобразить реальную ситуацию по разработке проекта.
2. Все лица, участвующие в проекте, включая заказчиков находятся и работают рядом. Данный принцип помогает ускорить рабочий процесс, сократив при этом время передачи информации, и создает предпосылки для хорошего сотрудничества с администрацией города и продуктивной деятельности.
3. Адаптируемое управление. Руководитель является одновременно лидером, который задает ключевые правила выполнения работы и взаимодействия.
4. Командная работа. Все участники проекта действуют согласованно, исключая возможность искажения информации и недопонимания целей.
5. Деление общего объема работы на несколько отдельных частей. Это помогает отдельно сконцентрироваться на каждом элементе проекта.
6. Работа над ошибками. В процесс одного этапа участники команды приобретают новые навыки и проводят анализ допущенных ошибок, что в дальнейшем позволяет исключить их.
7. Спринты и кратковременные встречи ежедневно. Спринты – это отрезок времени, за который команда решает круг задач. Данная идея позволяет участникам проекта разработать индивидуальный план работы. ООО «Питеравто», посмотрев на опыт ведущих компаний Запада, начал внедрять методологию Agile. С помощью этой методологии ООО «Питеравто» старается изменить свои подходы в сторону гибкости, открытости и инноваций.
До введения гибкого управления в ООО «Питеравто» решением задач занимались отделы, а сейчас создаются команды, которые сконцентрированы на разработке проекта и включают в себя специалистов разных сфер.
Методология Agile в ООО «Питеравто» помогает быстрее получить обратную связь от клиентов, следовательно, изменения в проект вносятся быстрее и продукт становится качественнее и благодаря этому улучшается взаимодействие между клиентом и организацией.
В ООО «Питеравто» теперь идею может предложить каждый и поэтому появилась возможность развивать перспективные идеи и отбрасывать бесперспективные.
Таким образом, Agile методология позволяет ООО «Питеравто» достигнуть глобальных задач и повысить свою конкурентоспособность.
Таким образом, в настоящем параграфе мы рассмотрели особенности принятия управленческих решений в ООО «Питеравто». Мы рассмотрели процесс в разрезе определенного нами в первой главе алгоритма с выделением характерных именно для ООО «Питеравто» черт каждого из этапов. Кроме того, мы рассмотрели оригинальные технологии, применяемые в ООО «Питеравто», такие как, например, Agile, что позволяет обществу переходить на новые инновационные методы принятия управленческих решений.













ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По результатам выполнения настоящей работы можно сделать вывод, что поставленные задачи решены, а цель достигнута. В ходе обзора литературы мы разделили источники на несколько групп, в том числе диссертационные исследования, монографические, статьи в периодических изданиях, содержащие частные вопросы и учебную литературу.
Мы сделали вывод, что недостатка источников литературы по теме исследования не наблюдается. В то же время, ввиду постоянно меняющейся сферы объекта исследования, наработанные методики также должны подвергаться адаптации к меняющимся реалиям, постоянно совершенствоваться, а под вновь возникающие сферы деятельности человека, в которых также принимаются управленческие решения, должны разрабатываться собственные методы.
В ходе анализа процесса принятия управленческого решения мы сделали вывод, что процесс принятия управленческого решения каждый раз уникален. В то же время мы посчитали целесообразным рассмотреть типовой алгоритм его принятия и реализации. Несмотря на то, что типовой процесс во многом повторяется каждый раз, он должен оставаться гибким и подстраиваться под вновь меняющиеся обстоятельства, под особенности каждой ситуации или предприятия. Во многом такая гибкость возможна не за счет перемены этапов принятия управленческого решения, а за счет корректировки методов. Поэтому в рамках практики нами были рассмотрены различные методы принятия управленческих решений, что было сделано нами в разрезе каждого из этапов.
Мы пришли к выводу, что существует большое количество методов разработки и принятия управленческого решения, каждый из которых имеет свои особенности, преимущества и недостатки. При этом многие из методов обладают универсальностью и могут применяться сразу на нескольких этапах принятия управленческого решения. Так, например, метод мозгового штурма или метод Делфи.
Важнейшими показателями оценки управленческих решений является их качество и эффективность. В рамках практики нами были рассмотренные данные понятия, определены критерии качество и эффективности, определена разница между этими понятиями. При этом мы выделили сложности, ввиду которых оценка эффективности управленческих решений иногда затруднена, что связанно с многогранным характером этого специфического продукта управленческого труда, а также с качественным его характером, что не всегда поддается количественной оценки.
На сегодняшний день ООО «Питеравто» является одним из крупнейших предприятий в области предоставления услуг по регулярным пассажирским перевозкам, не только в Санкт-Петербурге, но и во всем Северо-Западном Федеральном округе. Объемы предоставляемых услуг Общества сопоставимы с лидерами отрасли по стране. предоставляемых услуг Общества сопоставимы с лидерами отрасли по стране. В подобных условиях вопрос оценки реального уровня экономической ческой безопасности данного предприятия существенно актуализируется, в том числе в связи с наличием социального запроса со стороны общества в предоставлении связи с наличием социального запроса со стороны общества в предоставлении подобного рода услуг, а также заинтересованности региональных властей.