Разработка архитектуры ERP, для организации ООО

Как только работы на объекте завершены соответствующая информация отправляется в сметно-договорной отдел, где формируется и передается заказчику итоговый комплект документов (А7). Оговариваются все сопутствующие вопросы и назначается дата сдачи объекта. В присутствии главного инженера, прораба проходит процесс сдачи объекта заказчику (А8). Если заказчик не имеет претензий к качеству работ, то подписывается «Акт приемки выполненных работ», если же выявлены какие-то недочеты, то соответствующая информация передается производителю работ для исправления выявленных недостатков (А9).
После того как все недочеты исправлены и подписан «Акт приемки выполненных работ», основной бизнес-процесс компании можно считать закрытым. Однако, следует иметь ввиду, что одновременно могут выполняться сразу несколько таких процессов.
Проблемы инфраструктуры ИТ компании ООО «Компания Влад»:
Первая проблема: обеспечение производительности ERP-системы при большом количестве одновременно работающих пользователей на таком уровне, при котором пользователям было бы удобно и комфортно работать. Для решения этой проблемы: увеличили серверную мощность; оптимизировали программный код; оптимизировали настройки операционной системы и СУБД; организовали совместную работу по договору с Центром корпоративной технологической поддержки фирмы «1С» и экспертом по технологическим вопросам внедряющей компании; использовали методику APDEX, реализованную в продуктах фирмы «1С» для оперативной регулярной оценки производительности системы; на этапе разработки новых модулей производили замеры производительности.
В результате всего этого, например, расчет себестоимости продукции, который раньше занимал 6 часов, теперь занимает всего 1 час. Значительно улучшились показатели по производительности документооборота. Работа над производительностью еще не завершена, но можно сказать, что примерно в два раза улучшилась производительность системы (для ее оценки как раз и используется методика APDEX).
Вторая проблема: автоматизация сквозных процессов и обеспечение интеграции модулей ERP-системы. На первом этапе проекта основное внимание специалисты компании уделяли функциональности процессов, работающих в рамках каждой подсистемы.
Для решения проблемы были разработаны уникальные решения для интеграции. Простой пример: в подсистеме МТО закончилась закупочная процедура, определились победитель и проект договора. Этот проект договора должен пойти на согласование через документооборот. Для интеграции специально написали процедуру, которая передает проект договора со всеми реквизитами в «1С:Документооброт».
Фактически это уникальное интеграционное решение «точка-точка» для конкретной ситуации. И такие решения специалистам пришлось создавать для каждой интеграционной связи. Понятно, что это неэффективно и поддержка такой интеграции затратна, ведь при проведении изменений придется переписывать все связанные с этим объектом интеграционные связи. Поэтому сейчас в компании жестко контролируется изменение объектов. На ближайшую перспективу планируется разработка и внедрение механизма управления сквозными бизнес-процессами.
Сегодня необходима система, которая даст возможность повысить эффективность деятельности организации путем экономии временных, финансовых и кадровых ресурсов, а также осуществлять подход к персоналу как интеллектуальному ресурсу организации. Требуется быстро получать практически любую отчетность по организации. Численные критерии неприменимы для получения всесторонней оценки, поэтому требуется набор аналитических инструментов. Вместе с тем, анализ эффективности работы компании играет порой решающее значение.
Все перечисленные характеристики относятся к ООО «Компания Влад». Требуется система, которая превратится из средства автоматизации первичного уровня управления – в полномасштабную автоматизированную систему управления. Компании необходимо выстроить систему оперативного управления на качественно новом уровне, предоставив в качестве средства автоматизации самые современные методики и IT-технологии.
Безусловно, системы автоматизации управления и учета могут использоваться далеко не в каждой строительной компании. Компания должна созреть для внедрения АСУ. Только тогда она предпримет шаги по внедрению.
Исследование внутренней среды компании проведем попроцессно, чтобы определить какие из характеристик процесса являются сильными, а какие слабыми сторонами ООО «Компания Влад». Результаты анализа представлены в таблице 8.
Таблица 8 – Анализ внутренних процессов ООО «Компания Влад», определяемые действием факторов внутренней среды
Основные деловые процессы Сильные стороны Слабые стороны
Управление выполнением процесса 1. Наличие современной системы управления проектами 1. Несовершенная политика в области планирования основного делового процесса
2. Низкая эффективность системы управления проектами
Получение заказа на проектирование 1. Устойчивые партнерские отношения с постоянными заказчиками 1.Высокий процент проигрыша
2. Эффективная работа по созданию имиджа компании
3. Помощь потребителю в формулировке потребности, в том числе в формулировке технического задания
Выполнение проектных работ 1. Ассортимент 1. Неполный ассортимент объектов
2. Высокое качество объектов
3. Многолетний опыт работы
4. Снижение сроков производства
5. Внедрение КЭДО, PDMS
6. Наличие всего спектра лицензий, сертификатов
Управление кадровыми ресурсами 1. Высокий уровень квалификации специалистов 1. Высокая текучесть кадров
2. Постоянное обучение и повышение квалификации 2. Трудность подбора новых специалистов
3. Компетентность сотрудников 3. Долгое обучение новых специалистов
4. Обмен опытом между сотрудниками 4. Отсутствие системы мотивации персонала
5. Передача опыта молодым специалистам посредством наставничества 5. Высокий средний возраст сотрудников (возможен уход персонала)
Управление финансовыми ресурсами 1. Гибкость финансовой политики 1. Нестабильность инвестиций
2. Стабильное финансовое положение 2. Значительная финансовая зависимость от заемного капитала
3. Отсутствие «серых схем» в расчетах с заказчиками и персоналом 3. Наличие заемных средств
Управление материально-техническими ресурсами 1. Обеспеченность необходимыми средствами, оборудованием, материалами, новейшим программным обеспечением 1. Замедленное внедрение последних технологий, программных обеспечений

2. Наличие единой корпоративной сети передачи данных 2. Низкий уровень компьютерной грамотности
3.Наличие автоматизированной системы документооборота 3. Высокая изношенность основных средств

На основе результатов проведенного анализа внешней среды ООО «Компания Влад» оценим степень благоприятности среды компании. Полученные данные представлены в таблице 9.
Таблица 9 – Анализ характера и степени влияния внешней среды на деятельность ООО «Компания Влад»
Возможности/Угрозы Характер влияния Сила влияния Важность для предприятия Ранг возможности/угрозы
Возможности
1.Расширение сферы деятельности +1 8 0,2 1,6
2.Появление новых заказчиков +1 7 0,2 1,4
3.Проникновение в зоны влияния конкурентов +1 6 0,15 0,9
4.Выход на новые рынки +1 8 0,25 2
5. Благоприятная экономическая и законодательная ситуация, поддержка отрасли со стороны государства +1 7 0,17 1,19
6. Снижение трудоёмкости выполняемых работ за счёт автоматизации их выполнения +1 4 0,03 0,12
Интегральная оценка благоприятности внешней среды 1 7,21
Угрозы
1. Активизация деятельности существующих конкурентов -1 8 0,2 -1,6
2.Увеличение налогового бремени -1 7 0,14 -0,98
3.Повышение требований заказчиков -1 5 0,06 -0,3
4.Появление новых конкурентов -1 6 0,16 -0,96
5. Ужесточение условий получения лицензий, разрешений -1 8 0,18 -1,44
6. Недостаток профессионально подготовленных инженеров -1 8 0,16 -1,28
7. Сложности с получением кредитов -1 4 0,1 -0,4
Интегральная оценка не благоприятности внешней среды 1 -6,96
Интегральная оценка влияния внешней среды: 0,25

В целом, влияние внутренней среды на деятельность компании имеет благоприятное воздействие, что во многом связанно со стабильным положением на рынке и барьерами, не позволяющим новым компаниям легко войти на этот рынок. Таким образом, внешняя среда благоприятствует реализации возможностей ООО «Компания Влад».

1.5. Интегральный анализ

Целью данного раздела работы является получение практических навыков проведения совместного анализа внешней и внутренней среды предприятия (на примере SWOT-анализа) и разработка по результатам анализа стратегических направлений деятельности предприятия.
На основе проведенных анализов микросреды и внутренней среды предприятия определим сильные и слабые стороны ООО «Компания Влад», структурированные по основным типам входов деловых процессов. При этом дадим оценки воплощения каждой из характеристик по 10 – балльной шкале и оценки важности той или иной характеристики для формирования конкурентоспособности компании (в пределах от 0 до 1). На основе данных оценок определим ранг каждой из характеристик. Результаты анализа приведены в таблице 10.