Нормативно-правовая основа реализации проекта.

ВВЕДЕНИЕ
2
Актуальность исследования состоит в том, что сегодня в
государственном и муниципальном управлении существует большая
проблема поиска оптимальных путей управления проектами. Нужно
отметить, что одним из наиболее эффективных методов сегодня можно
назвать проектное управление.
Проектное управление предусматривает выполнение ряда процедур. В
частности нужно сказать, что этот метод предусматривает постановку целей,
задач проекта, а так же мероприятия для реализации проекта. Одним из
важных способов реализации проекта является нормативно-правовой.
Законодатель разрабатывает нормативно-правовой аппарат для того,
что бы описать возможности, права и обязанности, возлагаемые на
чиновников с целью реализации положений той или иной программы. При
этом чиновники получают возможность требовать от соответствующих
органов власти и других структур необходимую для реализации проекта
информацию, информировать местные или федеральные структуры о
возникающих трудностях и т.д.
Так же важно сказать, что данный метод может широко применяться
как на федеральном, так и на местном уровне управления государством. В
частности, местные органы власти для исполнения положений той или иной
федеральной программы могут принимать региональные законы для
исполнения положений программы на уровне субъекта федерации, т.е.
региона.
Региональные власти в своих нормативных актах так же указывают
права и обязанности муниципальных органов власти, которые должны
выполнять положения программы непосредственно в рамках конкретного
муниципального образования.
К сожалению сегодня, существует большая проблема, связанная с
разделением полномочий между региональными властями, отвечающими за
регион в целом и местными властями в лице муниципальных чиновников
работающих на уровне конкретного муниципального образования. Между
3
этими этажами власти существует много разногласий связанных именно с
определением ответственности и финансовых возможностей. Региональные
власти обладают большим объемом финансовых возможностей,
муниципальные органы власти довольствуются тем, что им выделяет регион.
Проблематика исследования состоит в том, что сегодня в системе
государственного и муниципального управления недостаточно специалистов
способных эффективно и грамотно управлять такими открытыми
управленческими проектами. К сожалению, большинство современных
чиновников подготовлено к управлению закрытыми проектами. Другими
словами чиновники не готовы не только делиться данными с обществом об
эффективности своей работы, но и обеспечивать переход к цифровизации
управленческого процесса.
Цель работы – выявить особенности нормативно-правовой основы
реализации проекта.
Объект исследования – нормативно-правовые основы реализации
проекта.
Предмет исследования – особенности нормативно-правовой основы
реализации проекта.
Задачи исследования:
1. Дать определение проектному управлению;
2. Выявить особенности управления проектом;
3. Рассмотреть практические аспекты нормативно-правового
управления проектом;
4. Выявить проблемы нормативно-правового управления проектом;
5. Сделать выводы по итогам исследования.
Структура исследования. Курсовая работа состоит из введения, трех
глав разбитых на параграфы исходя из внутренней логики исследования,
заключения и списка литературы.
1. Обзор литературы по теме
4
1.1. Понятие о проектной деятельности
Проектная деятельность предполагает знание и детальную оценку
текущей ситуации, использование актуальных данных и технологий,
возможность получения необходимых экспертных заключений, анализ
достоинств и недостатков реализации схожих проектов. Как отмечает Н.А.
Штурбина, серьёзно сдерживает продвижение проектного метода
«отсутствие профессиональных устойчивых связей между регионами,
муниципалитетами и даже образовательными организациями внутри одного
муниципалитета, погружения в успешную практику других управленцев»
[16, с. 9].
Нужно организовать сбор информации о лучших реализованных
проектах. Источниками информации должны стать специализированные
обзоры, статьи в периодических изданиях, материалы российских и
международных конференций и семинаров, официальные сайты органов
государственного управления и местного самоуправления, собственные базы
знаний вузов и т.д. [15].
На формирование проектных компетенций нынешних и будущих
управленцев должны быть нацелены российские вузы [1]. Уместно говорить
об использовании проектного метода при формировании человеческого
капитала [5].
Развитие кадров – основа деятельности органов государственной
власти и местного самоуправления. Управление человеческими ресурсами
при использовании проектного менеджмента – одна из важнейших задач.
Работа членов проектных команд создаёт возможность для развития, как
отдельного служащего, так и структурного подразделения, да и всей
организации. Для успешной реализации проекта на протяжении его
жизненного цикла к нему подключаются разные специалисты (в том числе
представители бизнеса, некоммерческих организаций, эксперты от
общественных организаций и др.) с различным уровнем квалификации.
5
Состав и количество участников изменяются в процессе осуществления
проекта. Однако все члены проектной команды должны обладать базовыми
компетенциями в области проектной деятельности.
Всё это требует создания единой информационной системы и доступа к
ней участников проектной деятельности. Опыт проектных решений и их
реализации должен аккумулироваться и быть основанием для продвижения
новых проектных идей. Реализация национальных проектов даст новый
импульс развитию информационного пространства (интернет-ресурсы,
средства телекоммуникации) и реализации комплекса мер по поддержке и
популяризации социально значимых для населения проектов. Должна быть в
полной мере обеспечена информационная и консультационная поддержка
проектных команд по действующим нормативно-правовым актам.
Среди проблем, встречающихся в органах власти при использовании
проектного менеджмента, чаще всего экспертами называются следующее:
• значительная часть проектов не реализуется в установленные
сроки;
• реализуются проекты с неочевидной пользой для развития
территорий;
• приоритеты проектов корректируются слишком часто, а
руководители подразделений не участвуют в контроле этого процесса;
• руководителям приходится постоянно прилагать значительные
усилия, чтобы обеспечить выделение ресурсов, часто по причине того, что не
качественно проведено обоснование состава мероприятий, объемов их
финансирования;
• информация о проектах неточна или вообще отсутствует;
• индикаторы лишены управленческого смысла, так как не
предусмотрено ответственности лиц, виновных за то, что не достигнуты
целевые значения и вовремя не осуществлены корректирующие действия;
• выполняются не те проекты, какие следует;
6
• некоторые проекты, на которые затрачены большие средства,
прекращаются до получения нужных результатов или разработанные
проекты «складываются на полку» и не внедряются;
• слишком велик объём переделок проектов;
• проекты не предполагают увязки целевых индикаторов и
выбранных технологий, механизмов и инструментов их достижения;
• низкая окупаемость проектов;
• невысокая степень тиражируемости проектов, а порой отсутствие
необходимой информации об успешно реализованных проектах в соседних
регионах;
• служащие, занятые в проектной деятельности, чрезмерно
загружены.
Всё перечисленное является следствием выхолащивания содержания
проектного менеджмента на местах, низкой компетентности и
недостаточным уровнем мотивации ответственных должностных лиц и
членов проектных команд. Эти проблемы свидетельствуют ещё и о том, что
не вполне эффективно функционируют в большинстве регионов проектные
офисы министерств и ведомств, а на местном уровне они даже не везде
созданы. Тогда как проектные офисы как раз и должны решать обозначенные
проблемы. Кроме того, они позволяют эффективно управлять портфелями
проектов, что, среди прочего, предполагает:
• проведение стратегических сессий по постановке целевых
векторов развития региона (муниципального образования);
• создание портфелей проектов по приоритетным направлениям
развития региона (муниципального образования);
• установление приоритетов;
• согласование и приведение проектов в соответствие со
стратегиями региона (муниципального образования);
• консультационные и др. услуги (спасение срывающихся
проектов, оценка и