Магистерская работа по управлению персоналом на тему Мотивация персонала во время пандемии на примере ооо АВТОСИТИ город новосибирск

1) Необходимо создать библиотеку с профессиональной литературой. Фонд может формироваться с учетом пожеланий сотрудников.
2) Необходимо поощрять менторство новичков опытными коллегами.
3) Раз в месяц необходимо приглашать спикеров из области работы, чтобы познакомить сотрудников с актуальными трендами.
3) Общение на работе.
Необходимо создавать условия для неформального общения за пределами работы или предложите коллегам организовать клуб по интересам, благотворительное мероприятие или спортивную активность.
Возможно, кто-то из сотрудников захочет проводить йогу на работе, обсуждать профессиональную литературу с коллегами или устраивать неформальные митапы с другими специалистами. Митапы, кстати, стали популярным форматом, открывающим возможности для обмена знаниями, роста, нетворкинга или потенциального сотрудничества с другими брендами.
4) Баланс личной жизни и работы.
Удовлетворенность сотрудников растет, если работодатель поощряет отдых. Бонусы вроде гибкого начала рабочего дня или возможности работать удаленно также хорошо сказываются на настроении в коллективе. Сотрудники, которые время от времени работают из дома, чаще отзываются о работодателе в положительном ключе, а также работают усерднее.
5) Необходимо служить примером. Если старшие менеджеры остаются на связи в выходные или в отпуске, их подчиненные решат, что такое поведение — норма. Устанавливайте стандарты, при которых личное время рабочих ценится.
6) Необходимо следить за отпуском. Даже трудоголиками нужны перерывы от работы. Некоторые компании делают ежегодный двухнедельный отпуск обязательным, а оставшееся время предлагают использовать опционально.
7) Необходимо обустроить место для отдыха. Комфортная среда — один из ключевых факторов при выборе работодателя. Зоны для отдыха, игровые уголки, кухни или даже капсулы для сна — как в Google — помогают сотрудникам отвлечься, сменить обстановку и чувствовать себя лучше.
8) Измеряемость вклада [19, с.203].
Сотрудникам важно знать, что их успех не зависит от прихоти начальника или другого человека.
Патрик Леонсиони отмечает, что сотрудники, у которых есть инструменты для измерения вклада в общее дело, обладают более развитым чувством ответственности и настроены к работе положительно.
Необходимо вводить понятные системы оценки, ставьте выполнимые цели, давайте честный фидбек, чтобы персонал видел свой прогресс.
Измерить вклад можно не только количественными показателями. Цифры — удобный инструмент оценки, однако он применим далеко не ко всем профессиями. Специалисту по продажам легко поставить цель, измеряемую в выручке, но, например, секретарю или менеджеру по корпоративной культуре — сложнее.
В таких случаях поможет, например, опрос среди клиентов или коллег. Получив фидбек, сотрудники почувствуют, что их усилия ценят, ощутят свою значимость и будут стремиться выполнять обязанности лучше.
Финансовый успех компании зависит от настроения ее персонала. Сотрудникам необходимо понимать, что их ценят, а их вклад не остается незамеченным.
Своевременная обратная связь, признание, гибкость, создание возможностей для развития и отдыха — все это поможет создать среду, куда захочется возвращаться каждый понедельник.

1.2 Особенности мотивации персонала во время пандемии

Новые реалии показали, что внешние обстоятельства часто непредсказуемы, и иногда лояльность сотрудников — единственное, что может удержать дело на плаву. Рассмотрим, как мотивировать команду во время повышенной тревожности и что изменилось с появлением Covid-19.
До пандемии во многих компаниях существовало правило: «если хочешь, чтобы у сотрудника горели глаза, убедись в своем интересе к работе». Люди должны понимать, что они делают важное дело, что их работа нужна и ценна и она может влиять на этот мир. В нестоящее время ценность big idea, то есть миссии и стратегии компании, только выросла. В условиях неопределенности будущего вовлеченность руководителя становится главным оплотом команды [13].
Практика многих компания доказала, что снять тревожность и объединить сотрудников возможно только тогда, когда руководитель четко доносит стратегию и заряжает энтузиазмом людей. Один из способов передать этот энтузиазм — внести в работу социально значимую составляющую.
Например, на время пандемии можно запустить виртуальную клинику, где каждый желающий может анонимно задать любой вопрос врачу. Отдачу от инициативы получают не только от клиентов, но и от команды. Осознание важности такой социальной помощи в сложный период зарядило сотрудников работать эффективнее, а заодно лучше проникнуться миссией компании [10].
Другой хороший способ мотивировать коллектив — дать сотрудникам возможность попробовать новые роли.
Монотонность и рутина — прямой путь к выгоранию, а саморазвитие и попытка проявить себя на новом месте — отличный способ изменить рабочие процессы. Кроме того, не всех сотрудников перспектива карьерного роста мотивирует так же сильно, как работа над совершенно новой сферой навыков.
Необходимо ввести практику открытых дверей — выслушивать жалобы сотрудников и помогать выгоревшим специалистам попробовать себя в новой роли внутри компании.
Такая практика позволит не только избавиться от выгорания и повысить мотивацию. Руководитель, который дает возможность сменить роль, работает на рост лояльности и уважения со стороны команды.
Практику горизонтального роста и ротации в другие сферы внутри компании давно практикуют отечественные компании. Они отслеживают, когда у сотрудника падает мотивация, чтобы обсудить его персональный план развития, желания и возможную перспективу смены позиции.
Ярким примером стали действия компании Леруа Мерлен: «в 2019 году компания выдала смартфоны всем сотрудникам гипермаркетов «Леруа Мерлен». Мобильная платформа в условиях пандемии стала, прежде всего, инструментом коммуникации: каждый сотрудник мог получить актуальную информацию от руководства, задать вопрос онлайн, поучаствовать в обсуждениях в чатах и социальных сетях. Посредством гаджетов проводились онлайн-конференции с советом директоров, виртуальные встречи между отделами и внутри самих отделов, записывали видеоролики на тему безопасности, внедрения тех или иных процессов, переформатирования магазинов в дарк-сторы. Эта открытость позволила руководству стать ближе к сотрудникам, а сотрудникам – к руководству» [10].
Более того, фокус внутренней коммуникации компании также сместился: если раньше организация старалась быть ближе к клиенту, то сейчас в центре оказалась безопасность (надо надевать маски, перчатки, сохранять дистанцию, лимитировать количество покупателей в магазине). Это перевернуло менталитет сотрудников с ног на голову. При этом, когда оказавшись в условиях закрытого магазина, некоторые сотрудники поменяли «профессию», к примеру, продавцы-кассиры переквалифицировались в сборщиков заказов. В целом, сотрудники гибко отреагировали на ситуацию. Это непростое время, работа связана с риском, поэтому компания оплатила дополнительную премию в размере 30%, которую потом понизили до 10%. [10]
Необходимо регулярно проводить оценку эффективности и мотивации сотрудников, консультировать специалистов о переходе на другую должность и рассказываем, когда открываются новые вакансии.
Чаще всего из нематериальных факторов сотрудников демотивируют недружелюбная корпоративная культура (64%) и некомпетентный управленческий состав (70%). Чтобы повысить лояльность коллектива, стоит избавиться от таких вещей [13].
Чтобы создать хорошую атмосферу, необходимо подчеркивать успехи компании и отдельных сотрудников и работайте над сплочением коллектива, обсуждайте успехи и рабочие проблемы сотрудников, чтобы вместе найти решение и похвалить специалиста за заслуги.
Кроме того, не бояться расставаться со сложными, токсичными и демотивирующими людьми.
Другая практика, которая помогает улучшать атмосферу в коллективе, — оперативная обратная связь. Команда должна понимать, куда она движется, какие цели стоят и чего уже удалось достичь. Это было важно всегда, но в пандемию актуальность этого фактора возросла — повышенную тревожность можно снять только прозрачностью и четким пониманием общей миссии команды.
Готовность вкладывать деньги в развитие сотрудника — еще один прекрасный способ повысить мотивацию. Лучшая компания — компания, которая показывает специалисту, куда ему расти, что для этого сделать и какие навыки получить. У человека появляется план, он понимает, куда он может дотянуться и что он для этого должен сделать. Четко описать будущее сотрудника в компании в условиях постоянных изменений — отличный способ борьбы с тревожностью.
Очень важно прописать каждому сотруднику performance-план, понятные критерии оценки, а еще ввести грейдирование. Расскажите специалисту, какие этапы его ждут при работе в вашей компании и что его ждет, если он будет прилежно выполнять свои обязанности.
Пандемия — огромный стресс, который может привести к потере 30% рабочего времени. Неудивительно, что практика корпоративной психотерапии становится все более востребованной в отечественных компаниях. Такие сессии особенно нужны, если у сотрудников есть выгорание, межличностные и межгрупповые конфликты. Кроме того, стоит отработать и последствия непонимания между сотрудниками, чтобы не допустить накопления лишних стресса и гнева [13].
Такие консультации помогут восстановить баланс между работой и личным временем, выстроить границы и научат отдыхать, чтобы восстановить ресурсы. Кроме того, они могут помочь с ростом сотрудника как горизонтально, так и вертикально. Чтобы понять, подходит ли такой способ работы с выгоранием, необходимо попробовать обратиться к внештатным корпоративным психологам. Они помогут определить степень тяжести проблем сотрудников и расскажут, как можно их решить.
Такая работа с командой — тонкий процесс. Коммуникацией с сотрудниками должен заниматься эксперт с высшим образованием в сфере психологии и богатым опытом выстраивания здоровых отношений внутри рабочего коллектива. Только такой специалист сможет осторожно донести, как справиться с выгоранием, и при этом не повысить и без того высокую тревожность специалистов.
Тем не менее, главную роль по-прежнему играет руководитель, прозрачно транслирующий состояние дел в компании.
В заключении, стоит отметить, что во время новой реальности компании поняли, что не нужен огромный офис, многие могут работать удаленно, оставаясь такими же активными и эффективными. Офисный дресс-код и работа с девяти до шести постепенно становятся все менее актуальными, люди начинают искать баланс между работой и личным пространством, это становится общепризнанной практикой. Одно осталось неизменным — честность и прозрачность действий руководителя будет всегда мотивировать сотрудников работать лучше и эффективнее для достижения большой общей цели.
Мотивация к обучению повышается в разы, если в компании есть прозрачная система карьерного роста. Включив обучение в индивидуальный план развития сотрудника, важно дать ему понять, что от него ждут в компании и как новые знания повлияют на профессиональный рост. Это снимает много вопросов и излишнюю тревогу за будущее.
Конечно, здесь важно сделать оговорку: наверняка развитие и карьерный рост предполагаются не на всех должностях. И не все сотрудники хотят непременно развиваться — для кого-то может быть достаточным хорошее выполнение своих обязанностей и стабильность изо дня в день. Поэтому программа индивидуального развития может быть составлена для тех работников, у которых есть потенциал к росту, заинтересованность в процветании бизнеса.
Если обучение является ценностью внутри компании, то и сотрудники с большим удовольствием будут поддерживать эту ценность. Для ее формирования важно создавать доступные способы обмениваться знаниями: внутренние библиотеки, портал с видеолекциями, корпоративный университет.
Наверняка что-то из этого имеется внутри любой компании, но не все воспринимают информацию одинаково. Допустим, кому-то важно живое общение и возможность задавать вопросы, а кому-то комфортнее послушать вебинар в тишине или почитать книгу по пути на работу. Опросив сотрудников, вы будете понимать, какие методы обучения стоит использовать.
О возможностях обучения важно сообщать регулярно и разными способами. Не все серьезно относятся к рассылке, объявлениям от руководства или примеру коллег. К тому же сотрудник действительно может быть занят важной работой или не понимать целесообразность обучения, если чувствует себя уверенно в своей квалификации. Это нормально — основной фокус лучше сместить на тех работников, которым это интересно на данном этапе. Остальные со временем подтянутся.
Одна из наиболее частых форм сопротивления обучению — отговорка об отсутствии времени. Действительно, времени у сотрудников не будет, если они постоянно находятся в ситуации аврала или их графики слишком плотно забиты. Поэтому, прежде чем предлагать сотрудникам обучение, стоит убедиться в том, что у них есть на это ресурсы.
Для начала проясните загруженность сотрудников с ними и их руководителями — это даст понимание, сколько на самом деле времени смогут уделять работники получению новых знаний или навыков. В зависимости от этого можно выбирать формат обучения. Руководители подразделений также могут помочь перераспределить нагрузку между членами команд, чтобы каждый смог уделить время учебе, особенно если для сотрудников это ценно и интересно [13].
Для многих ценными могут быть не только новые знания и навыки, но и их документальное подтверждение: сертификаты и дипломы. В этом смысле важно выбирать таких подрядчиков сферы обучения, которые могли бы предоставить подобные привилегии. И если сами по себе новые навыки могут мотивировать не слишком сильно, то для многих срабатывает именно возможность обладания полезной «корочкой».
На волне широкой популярности нетворкинга другие сотрудники могут оценить новые полезные знакомства: преподаватели, тренеры, коучи. Согласитесь, приятно иметь среди знакомых человека, обладающего высоким уровнем знаний и компетенций. Иногда компании разрабатывают целую систему бонусов — собственную внутреннюю валюту, которая начисляется за новые навыки и которую можно потратить на ценные подарки.
Можно не догадываться об этом, но многие сотрудники не считают свои компетенции чем-то сверхординарным, хотя на самом деле их знания могли бы пригодиться и другим сотрудникам. Они вряд ли проникнутся темой обучения, так как будут переживать, что кто-то уличит их в некомпетентности. Или решат, что оценки тренеров могут негативно повлиять на их карьеру.
Для начала необходимо повысить ценность этих сотрудников, признав их профессионализм. Возможно, стоит предложить им составить обучающую презентацию или организовать встречу, чтобы они рассказали о том, как им удается успешно справляться со своими обязанностями. Так можно показать, что и руководство, и коллеги их действительно ценят их, и уверенность сотрудников в себе возрастет.
Когда сотрудники понимают, что нужны компании, то они способны разглядеть в возможностях обучения заботу о себе со стороны руководства. В этом случае их мотивация растет.