Отчет по практике по экономике на тему Организационно-управленческие особенности функционирования экономического субъекта "ООО Дорожник"

Организационная структура обеспечивает контроль, но требует большей гибкости, особенно при выполнении сезонных работ и срочных заказов.
В целом ресурсный потенциал ООО «Дорожник» достаточен для выполнения текущих контрактов, однако его ограниченность препятствует долгосрочному росту. Для повышения эффективности необходимо обновление техники, расширение кадрового состава и укрепление финансовой базы за счёт привлечения инвестиций или кредитов на выгодных условиях.
Ресурсный потенциал ООО «Дорожник» можно охарактеризовать как достаточный для выполнения текущих задач, но ограниченный для развития. Сильными сторонами являются наличие техники, складской базы и квалифицированного персонала. Основные слабости — малый штат, высокая изношенность оборудования и ограниченные финансовые возможности при значительной зависимости от кредиторов. Для укрепления потенциала необходимо обновление материально-технической базы, расширение кадрового состава и привлечение долгосрочных источников финансирования.
 
3. Управленческие основы деятельности ООО «Дорожник»

3.1. Анализ форм организации управления экономическим субъектом

Результативность работы предприятия во многом определяется тем, какая форма управления используется и насколько она соответствует особенностям производственного процесса. В дорожной отрасли, где проекты требуют значительных материальных ресурсов, строгого соблюдения сроков и стандартов качества, выбор управленческой модели приобретает особое значение [13].
ООО «Дорожник» (п. Товарковский, ИНН 7112007085) функционирует как общество с ограниченной ответственностью, а значит, ключевая форма организации управления здесь — линейно-функциональная. Её суть заключается в том, что стратегическое руководство сосредоточено у генерального директора, а специализированные подразделения обеспечивают решение конкретных задач.
Формы управления, применяемые в ООО «Дорожник»:
1. Линейная. Генеральный директор выступает единоличным исполнительным органом и несёт полную ответственность за деятельность компании. Он заключает договоры, распоряжается имуществом, формирует кадровую политику и контролирует выполнение контрактов. Вертикаль подчинённости в организации выстроена чётко: от директора — к начальникам подразделений, далее — к исполнителям.
2. Функциональная. На предприятии действуют специализированные отделы: производственно-технический, бухгалтерия, снабжение и логистика, кадровая служба. Каждый из них выполняет свои задачи, обеспечивая эффективность и слаженность работы.
3. Проектная. При выполнении крупных заказов формируются временные бригады и рабочие группы во главе с прорабами. Такая форма позволяет сконцентрировать ресурсы на конкретных объектах и ускорить принятие решений.
4. Административно-правовая. Управленческая деятельность ведётся в рамках законодательства — ФЗ «Об ООО», ФЗ «О контрактной системе» и отраслевых нормативов. Это обязывает руководство компании обеспечивать прозрачность тендерных процедур и соблюдение требований госзаказа.
Сильные стороны линейно-функциональной модели:
1. чёткая вертикаль власти и управляемость;
2. ясное распределение полномочий и зон ответственности;
3. контроль качества на всех этапах производственного процесса;
4. отсутствие дублирования функций между подразделениями.
Слабые стороны:
1. перегруженность генерального директора, от решений которого зависит деятельность всей организации;
2. ограниченные горизонтальные связи между отделами;
3. недостаточная гибкость при изменении внешних условий.
Сравнительный анализ форм управления показывает:
1. линейная структура хорошо подходит для текущих производственных задач, но затрудняет принятие стратегических решений;
2. функциональное управление углубляет специализацию, но иногда осложняет взаимодействие между подразделениями;
3. проектная форма делает организацию гибче, но требует дополнительных ресурсов для координации.
В целом действующая модель управления соответствует масштабу и характеру деятельности ООО «Дорожник». Она обеспечивает контроль за выполнением дорожных работ, чёткое распределение обязанностей и соблюдение стандартов. Однако для дальнейшего укрепления позиций на рынке компании потребуется совершенствование форм управления. Ключевыми направлениями могут стать:
1. расширение применения проектного подхода при реализации крупных заказов;
2. использование элементов матричной структуры, объединяющей специалистов разных отделов в единые команды;
3. внедрение цифровых технологий управления, что повысит скорость обмена информацией и прозрачность процессов.
Система управления ООО «Дорожник» сочетает линейные и функциональные принципы, что обеспечивает стабильность и контроль за деятельностью. В то же время зависимость от единоличных решений и недостаток гибкости ограничивают потенциал предприятия. Для повышения эффективности целесообразно развивать проектные формы и цифровые инструменты, что позволит компании быстрее адаптироваться к изменяющимся условиям и укрепить конкурентные позиции.
 
3.2. Исследование модели принятия управленческих решений

Принятие управленческих решений представляет собой ключевой элемент деятельности любой организации, поскольку именно от качества и своевременности этих решений зависит эффективность функционирования предприятия [8]. Для компаний дорожной отрасли, включая ООО «Дорожник», данный процесс приобретает особую значимость: ошибки в управлении могут привести к срыву сроков, нарушению требований государственных контрактов и финансовым потерям.
Модель принятия решений в ООО «Дорожник» формируется на основе иерархического подхода. Генеральный директор как единоличный исполнительный орган сосредотачивает в своих руках полномочия по принятию стратегических решений: участие в конкурсах, распределение ресурсов, выбор направлений развития, заключение договоров. Вместе с тем значительная часть текущих решений делегируется на уровень руководителей подразделений.
Этапы процесса принятия решений в ООО «Дорожник»:
1. Выявление проблемы или задачи. Источниками могут быть требования заказчиков, внутренние производственные трудности, изменения нормативно-правовой базы или результаты финансового анализа.
2. Сбор и анализ информации. Производственно-технический отдел готовит данные о состоянии техники и ресурсах, бухгалтерия — о финансовых возможностях, отдел кадров — о кадровом обеспечении. На этом этапе формируется информационная база для принятия решений.
3. Разработка альтернатив. Рассматриваются различные варианты действий: например, участие или отказ от участия в тендере, привлечение сторонних подрядчиков или использование собственных ресурсов.
4. Оценка вариантов. Руководство анализирует сильные и слабые стороны каждой альтернативы, учитывает сроки, стоимость, риски.
5. Принятие решения. Окончательное слово принадлежит генеральному директору, что соответствует централизованной модели управления.
6. Реализация. Принятое решение доводится до подразделений и рабочих бригад. На этом этапе важную роль играют прорабы, контролирующие выполнение работ на местах.
7. Контроль и оценка результатов. Генеральный директор совместно с руководителями подразделений анализирует итоги выполнения решений, вносятся корректировки.
Особенности модели принятия решений в ООО «Дорожник»:
1. высокий уровень централизации: ключевые решения принимает руководитель;
2. зависимость от личных качеств генерального директора;
3. сравнительно низкая степень участия рядовых сотрудников в обсуждении решений;
4. чёткая вертикаль власти и ответственность за выполнение решений.
Преимущества данной модели:
1. оперативность в условиях необходимости быстрого реагирования;
2. контроль со стороны руководителя за реализацией решений;
3. ясность ответственности на всех уровнях.