Анализ управления изменениями в организации. Система и содержание планирования проектов в организации. Оценка эффективности управления изменениями

руководства. Функции структурных подразделений и сотрудников отделов регламентируются должностными инструкциями, предусматривающими распределение работ по сложности и квалификации исполнителей, их равномерную загрузку.
Должностные инструкции разрабатываются начальником отдела и по представлению начальника управления и согласованию с Президентом компании.
Каждый специалист отдела имеет высшее образование и дополнительное управленческое образование по профилю.
Средний возраст специалистов отдела составляет 35 лет.
Управление работой отдела осуществляется следующими методами:
- планирование рабочего графика специалистов: совещания, планерки, плановые показатели, отчеты и совместные выездные проверки,
- оценка качества работы персонала,
- консультирование и обучение,
- формирование проектных групп при решении сложных вопросов.
Проектное управление в компании осуществляется практически на постоянной основе.
Инициаторами проектов могут быть:
- прорабы,
- работники,
- руководство,
- клиенты.
Организация рабочего процесса осуществляется по следующей схеме (рис.2):

Рис.2. Организация работы
Планирование осуществляется на следующие периоды: год, месяц.
Система планирования в компании имеет многоуровневую направленность (рис.3):

Рис. 3 - Уровни планирования в МКУ «УКХ»

Для обеспечения корпоративного управления изменениями в компании используется несколько форм: Стратегия развития компании , Стратегии развития направлений деятельности, планы, программы, функциональные задачи, диаграмма Ганта.
Важным направлением оптимизации проектного управления является применение особого подхода к системе контроля. В данной компании используется процессный подход.
Реализация процессного подхода осуществляется на основе нескольких принципов:
- восприятие всех видов деятельности как процесса;
- востребованность процесса – любое действие в рамках реализации процесса имеет определенную цель и конечный результат;
- документирование процессов – каждый процесс должен быть описан с точки зрения детализации мероприятий, оценки промежуточных и итоговых результатов, включения иных параметрических характеристик;
- контроль за исполнение процесса – осуществление постоянного контроля за всеми операциями и действиями осуществляемыми в процессе позволяет своевременно выявлять отклонения и производить корректировку процессов, обнаруживать проблемные места и слабые звенья;
- стандартизация – разработка стандартов и регламентов, определяющих все нюансы процессов и функции, задачи и ответственность каждого участника, что исключает риск возникновения ошибок;
- принцип ответственности – все участники процесса несут ответственность за его результат и эффективность.
Процесс управления отношениями в процессе планирования и реализации проектов – заключается в сокращении возможных причин для возникновения конфликтов среди сотрудников, каких-либо споров, касающихся их трудовой деятельности. Также весьма важно поддержание у кадров чувства понимания, осознания необходимости проявления лояльного отношения в коллективе и с работодателем, так как это способствует профессиональному развитию и сохранению занимаемой должности. Процесс выявления и последующего пресечения негативных действий среди кадров организации, а также осуществление контроля за следованием сотрудниками установленных норм и правил, касающихся безопасности организации.
Ректор осуществляет контроль за реализацией стратегически важных показателей деятельности компании и эффективностью всех происходящих внутри него бизнес-процессов.
Декан осуществляет общее руководство деятельностью отдела и несет ответственность за возложенные на отдел задачи по реализации проектов.
Сотрудники отдела несут персональную ответственность за выполнение должностных обязанностей в соответствии с должностными инструкциями, соответствующих поручений, норм Трудового кодекса Российской Федерации, законодательства, регулирующего прохождение муниципальной службы, Правил внутреннего трудового распорядка, противопожарной и антитеррористической безопасности.
Каждому сотруднику выставляются индивидуальные плановые показатели, при достижении которых он получает премию.
Критерии эффективности:
- выполнение поставленных задач,
- успеваемость,
- эффективность документооборота,
- снижение жалоб и негативных обращений.
Важным и эффективным инструментов стратегического и оперативного контроля является Диаграмма Ганта, в которой зафиксированы все процессы, необходимые для реализации поставленных задач и программ, исполнители и сроки выполнения. В ежедневном режиме сотрудники компании, начиная с ТОП-менеджмента и заканчивая с менеджерами среднего звена осуществляют самоконтроль. Еженедельно руководители структурных подразделений контролируют специалистов и эффективность и своевременность выполнения поставленных задач.
Применение диаграммы Ганта помогает с точностью построить график выполнения работ по проекту любого размера, и может помочь в большинстве задач общего планирования (рис. 4).

Рис. 4 - Диаграмма Ганта по реализации стратегии в МКУ «УКХ»
Помимо Диаграммы Ганта используется программный подход, в котором также определяется спектр задач и показателей, исполнители и методы достижения. Чаще всего программы носят не долговременный характер и направлены на реализацию какой-либо задачи в рамках работы одного структурного подразделения.
Таким образом, в компании функция контроля представлена на всех уровнях управления и проникает во все бизнес-процессы предприятия.
Система оценки качества результатов деятельности организации базируется на система управления по результатам на основе следующих принципах:
- главное результативность, а остальное – второстепенно,
- результат определяет мотивацию,
- результат должен быть запланирован и определен конкретными показателями и временными параметрами,
- экономическая эффективность – основной показатель результативности,
- все члены команды должны стремиться к достижению запланированного результата,
- командная работа – тоже результат.
Система управления по результатам должна определяться руководителем компании и именно он должен обозначить видение стратегических показателей деятельности компании – стратегическую результативность. Далее каждое структурное подразделение самостоятельно планирует результативность и согласовывает систему показателей с