Этика муниципального служащего на примере городского округа Лангепаса

Руководитель Комитета курирует вопросы контроля соблюдения специа-листами этики муниципального служащего и несет персональную ответствен-ность за выполнение возложенных на Управление функций. Штат комплектует-ся из числа лиц, отвечающих установленным квалификационным требованиям. Стратегическое управление организацией осуществляется на основе принятых стратегических планов на 5 лет и 1 год. Планы разрабатываются не только для всей организации в целом, но и для каждого структурного подразделения.
Управление работой КУМИ осуществляется следующими методами:
- планирование рабочего графика специалистов: совещания, планерки, плановые показатели, отчеты и совместные выездные проверки,
- оценка качества работы персонала,
- консультирование и обучение,
- формирование проектных групп при решении сложных вопросов.
В течение 2018-2020 годов отмечалось снижение штатной численности сотрудников КУМИ (рис. 2.2).

Рисунок 2.2 – Численность сотрудников муниципальной службы в КУМИ за 2018-2020 г.г.
Анализируя гендерный состав сотрудников КУМИ, необходимо отме-тить, что он не сбалансирован и представлен в основном женщинами (рис. 2.3);

Рисунок 2.3 – Гендерный состав кадров КУМИ 2018-2020 г.г.

На рис. 2.4 представлена структура персонала по возрасту КУМИ за 2018-2020 г.г.

Рисунок 2.4 – Состав кадров по возрасту в КУМИ за 2018-2020 г.г.

По данным рис. 2.4 можно сделать вывод, что преобладают сотрудники в возрасте от 30 до 40 лет.
На рис. 2.5 представлен состав сотрудников по стажу муниципальной службы в КУМИ за 2018-2020 г.г.

Рисунок 2.5 – Состав сотрудников по стажу муниципальной службы
в КУМИ

Исходя из рис. 2.5 можно сделать вывод, что большинство сотрудников в КУМИ имеют стаж муниципальной службы от 15 до 25 лет.
На рис. 2.6 приведем статистику принятых и уволенных сотрудников му-ниципальной службы в 2.6:

Рисунок 2.6 – Принято, уволено сотрудников муниципальной службы в КУМИ за 2018-2020 г.г.

Данные представленные на рис. 2.6, позволяют сделать вывод о снижении количества принятых и уволенных сотрудников муниципальной службы в Ко-митете по управлению муниципальным имуществом.
Представим статистику текучести сотрудников в КУМИ в виде рис. 2.7.


Рисунок 2.7 – Текучесть кадров в КУМИ за 2018-2020 г.г.

Из рис. 2.7 можно сделать вывод, что наблюдается значительное сниже-ние текучести кадров (с 18% в 2018 г. до 2% в 2020 г.) в КУМИ за 2018-2020 г.г.

Организация рабочего процесса специалистов осуществляется по следу-ющей схеме (рис. 2.8):

Рисунок 2.8 - Организация работы специалистов
Планирование осуществляется на следующие периоды: год, полугодие, квартал, месяц.
Каждому сотруднику выставляются индивидуальные плановые показате-ли, при достижении которых он получает премию. Контроль за выполнением планов осуществляется непосредственным руководителем отдела.
К недостаткам данной организации управления можно отнести:
- высокий уровень концентрации власти в руках одного человека – руко-водителя отдела,
- полномочия по решению стратегических и оперативных вопросов также сконцентрированы в должности руководителя, что снижает качество их реали-зации,
- управленческие решения принимаются единоначально,
- отсутствует возможность делегирования комплексных оперативных во-просов.
Руководство отдела осуществляют контроль за выполнением стратегиче-ских и оперативных планов, а также выполнением планов каждого сотрудника. Таким образом, контроль в организации имеет многоуровневую направлен-ность (рис.2.9):

Рисунок 2.9 - Уровни контроля

Для обеспечения контроля в компании используется несколько форм: Стратегия развития, Стратегии развития направлений деятельности, планы, программы, функциональные задачи, диаграмма Ганта. Стратегия развития организации на определенный период включает в себя несколько блоков, ха-рактеризующих направления деятельности и показатели, которых планирует достичь организация к определенному периоду времени.
Следует отметить, что в отделе в обязанностях каждого специалиста большой блок работ – оформление отчетов по специальным формам. Его вы-полнение занимает около 30% рабочего времени. Однако, сотрудники отмеча-ют, что из-за этой рутинной работы не могут приступать к новым проектам. В результате обозначена необходимость введения в штат специалиста, который возьмет на себя обязанности по оформлению отчетов специалистов отдела.


2.2 Анализ управления служебной этикой


Управление служебной этикой осуществляется Главной Администрации и руководителями структурных подразделений. В организации разработан и действует этический кодекс муниципальных служащих. Прежде всего, этика муниципальных служащих распространяется на процесс взаимодействия при разработке и принятии управленческих решений.
В организации принят и разработан Регламент разработки и принятия управленческих решений, в котором определены все формы принятия реше-ний, состав участников спец. комиссий, ответственность за принятие и реализа-цию.
Инициатором разработки управленческого решения может быть любой сотрудник, который сможет его обосновать и пройти процедуру защиты. Дан-ный регламент включает в себя:
- описание проблемы,
- описание экспертного состава,
- определение процедуры принятия управленческого решения,
- ответственность и сроки реализации,
- определение показателей оценки эффективности реализации [15].
Офисное пространство сформировано по принципу «опен-офис», обору-довано следующим образом:
- офисная мебель,
- компьютерная техника,
- принтер и сканер,
- стационарных телефон,
- информационная доска,
- проектор,
- планерная доска.
Социально-психологический климат благоприятный. Отношения в кол-лективе стабильные и партнерские.
Таким образом, процесс разработки и принятий управленческих решений и служебной этики строго регламентирован и демонстрирует высокий уровень организационной культуры и соблюдения норм этического поведения.
Сложность организации работы персонала и необходимость контроля исполнения задач зачастую приводит к превышению полномочий руководите-ля и применению неэтичных методов поведения и коммуникаций.
В комитете по управлению муниципальным имуществом города Лангепа-са преобладает пассивная кадровая политика. Для КУМИ это является одной из важных проблем.
Решением данной проблемы будет являться переход кадровой политики к реактивной. Для этого руководителям данной организации необходимо при-нять все меры для улучшения сложившейся ситуации. Должна проводится диа-гностика основных проблем, причин текучести.
Можно отметить, что положение руководителя многими воспринимается как предоставление возможности для использования нестандартных и не этич-ных