Анализ системы вознаграждения на примере ПАО Сбербанк

Введение

Анализ системы вознаграждения является важным аспектом управления персоналом, так как он влияет на мотивацию, производительность и удовлетворенность сотрудников.
Система вознаграждения должна быть справедливой, прозрачной, конкурентоспособной и соответствовать стратегии и целям организации.
В данной работе представлен анализ системы вознаграждения на примере ПАО Сбербанк, крупнейшего банка России и одного из лидеров мирового финансового рынка.
Актуальность исследования обусловлена тем, что Сбербанк постоянно совершенствует свою систему вознаграждения, адаптируя ее к изменяющимся условиям рынка и потребностям клиентов и сотрудников.
Целью работы является изучение особенностей и эффективности системы вознаграждения ПАО Сбербанк.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
- изучить понятие и виды системы вознаграждения персонала;
- рассмотреть организацию системы вознаграждения персонала;
- дать характеристику ПАО «Сбербанк» а также проанализировать систему вознаграждения сотрудников ПАО «Сбербанк»
Предметом исследования являются принципы, методы и инструменты системы вознаграждения ПАО Сбербанк.
Объектом исследования является коллектив ПАО Сбербанк.
Для достижения поставленной цели используются следующие методы: анализ научной литературы, нормативных документов, статистических данных, интервью с сотрудниками банка, сравнительный анализ.
Реферат состоит из введения, трех разделов, заключения и списка использованных источников.


1. Понятие и виды системы вознаграждения персонала

Гибкая политика организации в области вознаграждения персонала подкрепленная соответствующим нематериальным стимулированием позволяет повысить уровень производительности труда, а следовательно, и ряд важнейших результативных показателей деятельности компании. Кроме того, получаемые работником вознаграждения отражают имидж фирмы в деловом мире и на рынке труда. Немаловажны и формы вознаграждения, его гибкость, соответствие возможностям и профилю организации.
Использование термина «вознаграждение» обосновано тем, что в экономической литературе в настоящее время нет однозначности в использовании понятий, связанных с оплатой деятельности работников в трудовой сфере [1, с 5].
Широко применяются термины «фонд заработной платы», «компенсации», «компенсационный пакет», «экономические вознаграждения», «вознаграждения». Разные авторы трактуют эти понятия по-своему, закладывают в них разный смысл и содержание. Рассмотрим, что собой представляют данные понятия.
Фонд заработной платы – фонд денежных средств организации, предназначенный для оплаты труда в соответствии с его количеством и качеством. Расчет фонда осуществляется исходя из объема производства, тарифных ставок, должностных окладов, надбавок и выплат в соответствии с принятыми в организации формами и системами оплаты труда [1, с. 10].
Заработная плата – основная часть трудового вознаграждения, имеющая материальную форму (денежную или натуральную) и обладающая большим (основная заработная плата) или меньшим (дополнительная заработная плата) постоянством [2, с. 78].
Компенсационный пакет – это прямые и косвенные компенсации или возмещение организацией затраченных сотрудниками физических и умственных усилий в деятельность и развитие компании. Компенсации – выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда. Рассмотрим подходы к определению понятия «вознаграждение» более подробно. Результаты представим в виде сводной таблицы 1.
Таблица 1 – Обзор содержания понятия «вознаграждение»
Автор Содержание Комментарий
Трудовой кодекс Российской Федерации Заработная плата (оплата труда работника) – вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты и стимулирующие выплаты Вознаграждение рассматривается как часть заработной платы (т. е. заработная плата – это более широкое понятие)
Экономический словарь Плата, поощрение за выполненную работу, труд, выплачивается, как правило, в денежной форме в соответствии с качеством труда работника, его трудовым вкладом, и результатами вклада Вознаграждение в основном рассматривается в качестве денежного стимулирования
Васильева Е.А. [4, с.45] Трудовое (экономическое) вознаграждение – совокупность материальных и иных благ, получаемых работником вследствие его участия в процессе труда Вознаграждение может быть в денежной и неденежной форме
Григорьева И.Н. [5, с. 32] Все затраты, которые несет работодатель на основе трудового соглашения. Эти же авторы отмечают, что вознаграждение – это все, что человек считает для себя ценным Таким образом, рассматривается только материальная ценность вознаграждения
Петрова Н.В. [5, С. 33] Вознаграждение – тип стимулов, представляющий все формы внешних инструментальных воздействий, заинтересовывающих работника в приложении своего труда, увеличении трудовой отдачи, в реализации необходимого для организации производственного поведения Предполагает большое разнообразие форм вознаграждения. В целом представляет собой механизм управления трудовым поведением работника для достижения целей организации
У. Монди Сумма всех видов поощрений, предоставляемых работникам в качестве оплаты их труда Несмотря на то, что выделяет и нематериальное вознаграждение, в большей степени отождествляет это понятие с оплатой труда

М. Армстронг Финансовые вознаграждения и льготы, предоставляемые работникам, которые вместе составляют суммарную оплату, а также поощрения не финансового характера и во многих случаях, процессы управления показателями работы Связывает вознаграждение с показателями работы
Г. Десслер Все формы оплаты или поощрений идущие к работникам и возникающие на основании факта трудоустройства Отмечает, что вознаграждение можно получать только трудоустроившись
Д.С. Синк Относит к вознаграждениям как денежные выплаты, так и условия труда, лидерство, безопасность и другие формы Выделяет денежные выплаты и различные выплаты неденежного характера


Обзор мнений зарубежных и отечественных исследователей позволяет сделать вывод, что единой точки зрения на понятие «вознаграждение» не сложилось. Однако стоит заметить, что отечественные ученые выделяют психологические аспекты вознаграждения, а зарубежные – выделяют в основном только материальную сторону.
В общем виде вознаграждение персонала представляет собой все выплаты прямого и косвенного характера, а также моральное поощрение, обеспечивающие компенсацию затраченных усилий на выполнение должностных обязанностей и мотивирующие на дальнейшую эффективную и высокопроизводительную работу, в соответствии с трудовым вкладом работника и полученным экономическим эффектом [6, с. 67].
Созданная в организации система вознаграждения персонала оказывает комплексное воздействие на трудовое поведение работников. Она является подсистемой управления персоналом как системы более высокого порядка. Некоторые руководители не придают большего значения эмоциональной составляющей вознаграждения. Однако похвала – мотивирующий фактор, не требующих денежных затрат и значительных усилий со стороны начальника. Положительный эффект обосновывается физиологией человека: похвала вызывает в организме выработку дофамина, вызывающего чувства наслаждения и удовлетворения. Помимо явного положительного воздействия на психологическое состояние, нематериальное вознаграждение способствует развитию горизонтальных и вертикальных коммуникаций сотрудников. Формирование доверительных взаимоотношений, установление обратной связи, сплочение коллектива, поощрение свободного обмена информацией – несомненные бонусы, получаемые компанией от развития взаимоотношений в коллективе.
Приведем примеры некоторых видов вознаграждений:
Статусные: карьерный рост, привилегии, власть.
Социальные: участие в управлении, ощущение причастности, общение, признание заслуг, моральное поощрение, обратная связь.
Профессионально развивающие: обучение, повышение квалификации.
Гигиенические: охрана труда и обеспечение безопасности труда, улучшение условий и организации труда.
Защищающие: гарантии занятости, обеспечение прав работника.
Таким образом, ключевая цель вознаграждения – стимулировать поведение сотрудников на достижение стратегических целей и задач компании.
Вознаграждение – это все, что человек считает для себя ценным, ввиду того, что понятия ценности у людей индивидуальны и специфичны, обозначается относительность всех ценностей. Поэтому нужно различать внутреннее и внешнее вознаграждение.
Внутреннее вознаграждение возникает в процессе работы: достижение результата, содержательность и значимость выполняемой работы, чувство самоуважения и самоутверждение.
Внешнее же вознаграждение дается организацией: это продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки). Отсюда разделение вознаграждений на три большие группы: материальное денежное, материальное неденежное и нематериальное. Важно помнить и о том, что вознаграждение может быть как индивидуальным, так и коллективным.
Подводя итог, можно отметить, что при выборе оптимальных форм вознаграждений следует учитывать такие факторы, как [7, с. 100]:
 пол;
 возраст;
 уровень образования;
 уровень занимаемой должности;
 национальный состав.
Кроме того, необходимо учитывать определенные личностные особенности сотрудников, значимость для них тех или иных ценностей. Правильно составленная система вознаграждений, в которой учтены все факторы и в частности ценности сотрудников коллектива, может не только сделать атмосферу в компании здоровой и позитивной, но и еще повысить эффективность сотрудников, а, следовательно, увеличить прибыль компании.
По результатам проделанной работы можно утверждать, что в общем виде вознаграждение персонала представляет собой все выплаты прямого и косвенного характера, а также моральное поощрение, обеспечивающие компенсацию затраченных усилий на выполнение должностных обязанностей и мотивирующие на дальнейшую эффективную и высокопроизводительную работу, в соответствии с трудовым вкладом работника и полученным экономическим эффектом. Это предполагает: деление вознаграждения на материальное и нематериальное, прямое и косвенное; вознаграждение играет и компенсационную и стимулирующую роль; вознаграждение сочетает интересы и работника, и организации. Таким образом, ключевая цель вознаграждения – стимулировать поведение сотрудников на достижение стратегических целей и задач компании.

2. Организационная система вознаграждения персонала

Организации, осуществляющие инициативы по изменению, должны привлекать сотрудников. Оплата человека вместо работы и использование переменного вознаграждения и запаса являются, пожалуй, самыми мощными изменениями, которые организация может сделать, переместив свою систему вознаграждений в сторону системы, поддерживающей производительность и изменения.
Организации имеют возможность вознаграждать людей разными способами. Поскольку они могут варьировать как виды вознаграждений, которые они дают, так и причины, по которым они их дают, организации могут использовать почти бесконечное число подходов к вознаграждению отдельных лиц.
Люди продолжают свою рабочую деятельность при этом усердно трудясь на организацию. У них должна быть мотивация в компании, приходить на работу каждый день, продолжать работать там, учиться, эффективно принимать изменения. Наиболее распространенное объяснение того, почему люди мотивированы выполнять работу, учиться и меняться, основано на том, что психологи называют теорией ожидания [3, с. 209].
Теория ожиданий утверждает, что люди в основном являются рациональными лицами, принимающими решения, которые думают о своих действиях и действуют таким образом, чтобы удовлетворить их потребности и помочь им в достижении их целей. Теория предполагает, а исследовательские данные подтверждают, что люди обычно пытаются рационально иметь дело с миром так, как они его видят. Она рассматривает людей как инициативных, ориентированных на будущее и мотивированных к тому, чтобы вести себя так, как они считают, приведет к ценным вознаграждениям. Это не значит, что люди всегда будут сопротивляться переменам. Напротив, он предполагает, что они будут искать его, если это приведет к получению ими ценных наград.
Поскольку организации получают поощряемое ими поведение, организациям, которые хотят хорошо работать и эффективно меняться, необходимо создавать системы, которые будут вознаграждать как за производительность, так и за изменения. Это звучит просто, но это нелегко сделать. Слишком часто организация уделяет вознаграждению персонала, чем её изменению, стаж работы больше, чем производительность, а размер работы больше, чем развитие навыков [7, с. 297].
Когда организация постоянно меняется, системы оплаты на рабочем месте, особенно вероятно, создают проблемы при определении того, сколько платить отдельным лицам, и, как следствие, приводят к нежелательному обороту. В старой устойчивой организации сотрудники и руководство могли прийти к разумному согласию относительно того, сколько стоят различные рабочие места. В современных организациях зачастую нет традиционных рабочих мест, есть только группы задач и видов деятельности. Они всегда меняются. В результате трудно решить, что является справедливым для работы и как соответственно корректировать оплату. Кроме того, оплата работы сопряжена с риском неправильной оценки работников на рынке труда, поскольку задачи, которые они выполняют в данный момент, могут не отражать их общие возможности и не отражать их рыночную стоимость или их ценность для организации.
Если вы хотите, чтобы люди менялись, вы не можете поощрять стабильность, даже если именно это делают многие организации. Они устанавливают годовые показатели эффективности и разрабатывают бюрократические системы описания должностных обязанностей, устойчивые к изменениям.
Когда дело доходит до мотивации изменений и производительности, трудно придумать более контрпродуктивную практику, чем основывать вознаграждение на старшинстве. Несмотря на это, множество наград, которые многие организации связывают со стажем, огромны. Некоторые из вознаграждений относительно тривиальны и незначительны, другие весьма ценны и важны. Хотя мы не видели каких-либо исследований о том, насколько распространены награды за выслугу лет по сравнению с 10 или 15 годами ранее, мы предполагаем, что они менее популярны сегодня, но все еще очень распространены. Они хорошо вписываются в мир, где организации стремятся завоевать лояльность, а люди проводят всю свою карьеру в одной организации. Они очень плохо вписываются в организации, которые должны измениться.
Организациям нужны системы вознаграждений персонала, которые мотивируют производительность, поощряют изменения и поощряют развитие индивидуальных и организационных способностей и компетенций. Оплата человека вместо работы и использование переменного вознаграждения и запаса, возможно, являются наиболее мощными изменениями, которые организация может сделать, переместив свою систему вознаграждений в сторону системы, поддерживающей производительность и изменения. Уменьшение вознаграждений за трудовой стаж и размер работы является важным и желательным положительным моментом, но они вряд ли будут столь же эффективными, как переосмысление того, как система должна поощрять людей за их навыки и как она должна поощрять производительность [8, с.34].
Наконец, вознаграждения, основанные на размерах работы, больше внимания уделяют продвижению по службе и получению большей работы. Организация мало уделяет внимание на мотивированию персонала на освоение новых навыков, которые поддерживают изменения, но они не приводят к продвижению по службе.


3. Анализ системы вознаграждения на примере ПАО «Сбербанк»

Публичное акционерное общество «Сбербанк» впервые появился в 1841 году и в данное время является современным многофункциональным банком и предоставляет обширный спектр банковских услуг.
Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. Центральный банк Российской Федерации является учредителем и основным акционером Банка. Основные виды деятельности банка – это корпоративные и розничные банковские операции.
Органы управления Банка:
1. Общее собрание акционеров – высший орган Сбербанка России. Проводится один раз в год. На данном собрании обсуждаются и принимаются решения по основным вопросам деятельности Банка.
2. Наблюдательный совет.
3. Правление Банка.
Организационная структура ПАО «Сбербанк» представлена на рисунке 1.
В настоящее время в условиях экономической нестабильности потребительское кредитование представляет наиболее востребованную сферу из банковских услуг, поскольку способствует к росту продажи материальных товаров на рынке, посредствам предоставления населению необходимого количества наличных денежных средств.

Рисунок 1 - Организационная структура ПАО «Сбербанк» [9]

Анализ формирования финансовых результатов ПАО «Сбербанк» за 2020-2022 год представлен в таблице 2
Таблица 2 - Анализ формирования финансовых результатов ПАО «Сбербанк» за 2020-2022 гг., тыс. руб.
Показатели 2020 г. 2021 г. 2022 г. Изменение в 2022 по сравнению с 2020 г.
тыс. руб. относ., %
1 2 3 4 5 6
Чистые процентные доходы (отрицательная процентная маржа) после создания резерва на возможные потери 1176748373 1205168771 1066911398 -109836975 -9,33
Общая сумма чистых доходов от операций с финансовыми вложениями (финансовые активы и обязательства, доходы от участия в капитале других юридических лиц) 106962541 81804922 -9331635 -116294176 -108,72
Общая сумма чистых доходов от операций с иностранной валютой и драгоценными металлами 24913142 36366860 196936305 172023163 690,49
Общая сумма сальдо комиссионных доходов и расходов 433082220 506320699 519445573 86363353 19,94
Прочие операционные доходы 65103351 110448421 35495876 -29607475 -45,48
Операционные расходы 760240210 788410966 831700297 71460087 9,40
Изменение резерва по прочим потерям -44298264 -22000437 -93928186 -49629922 -112,04
Прибыль до налогообложения (стр. 1 + стр. 2 + стр. 3 + стр. 4 + стр. 5 – стр. 6 + стр. 7) 1002271153 1097640800 874968656 -127302497 -12,70
Возмещение (расход) по налогам 220089137 241395672 165076777 -55012360 -25,00
Чистая прибыль (убыток) 782182016 856245128 709891879 -72290137 -9,24
Источник: составлено автором на основании [9]

В 2022 году ПАО «Сбербанк» получил прибыль от осуществляемых операций по привлечению и размещению ресурсов на сумму чистого дохода с учетом сумм сформированных резервов на 1066 млрд. рублей, от операций с валютой и металлами на сумму дохода 196,9 млрд. рублей и чистого комиссионного дохода на 519,4 млрд. рублей.
Динамика финансовых результатов банка в 2020-2022 гг. представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Динамика финансовых результатов ПАО «Сбербанк»
в 2020-2022 гг., тыс. руб.

Чистая прибыль банка, то есть прибыль после уплаты налога на прибыль за 2022 год также сократилась на 17,09 % по сравнению с 2021 годом и составила 709,8 млрд. рублей.
Таким образом, можно сделать вывод, что финансовые результаты банка за 2020-2022 год ухудшились. Однако, по критерию доходности финансовое состояние банка характеризуется как хорошее, а доходность проводимых операций в целом оставалась неизменной. В результате рассмотрения основных показателей можно прийти к выводу, что ПАО «Сбербанк» ведет эффективную финансово-хозяйственную деятельность.
Далее рассмотрим анализ системы вознаграждения сотрудников ПАО «Сбербанк».
Наиболее распространенный вид экономической мотивации - это заработная плата.
Оплата труда работников ПАО «Сбербанк России» осуществляется на основе единых тарифных ставок и окладов, определенных из минимальной заработной платы, утвержденной на предприятии, а так же доплат, надбавок и других выплат стимулирующего характера, предусмотренными законодательством РФ и иными локальными нормативными актами применимыми на предприятии [6, с. 70].
Для различных категорий работников применяются следующие системы оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, договорная. Правильное использование средств, направляемых на оплату труда, является необходимым условием обеспечения нормальных соотношений между фондами накопления и потребления на предприятии, между товарной массой и платежеспособным спросом населения, повышением производительности труда и рентабельностью производства.
Рассмотрим агрегированные данные о численности и заработной плате работников ПАО «Сбербанк» за 2020-2022 года таблица 3.
Таблица 3 – Динамика оплату труда работников ПАО «Сбербанк»
Показатель 2020 г., тыс. руб. 2021 г., тыс. руб. 2022 г., тыс. руб.
факт +/- к факту, 2020 г. факт +/- к факту 2021 г.
Среднесписочная численность, чел., 235 223 -12 210 -13
Фонд оплаты труда, руб. 1044191,8 1293520 +249328,2 1507132 +213612
Средняя заработная плата, руб. 28221,4 34040,0 5818,6 37678,3 3638,3

Анализ динамики оплаты труда за последние три года позволяет сделать вывод, что заработная плата постоянно увеличивалась. Это связано с увеличением часовых сдельных расценок и окладов, а также с индексацией заработной платы на уровень инфляции.
Производится тарификация работников для оплаты труда с учетом их квалификации, знаний, практического опыта, согласно принятому в организации «Положению об оплате труда».
В ПАО «Сбербанк» работают сотрудники I-VII квалификационных групп. Сетка соотношений в оплате труда работников разных квалификационных групп представлена в таблице 4.
Таблица 4 - Сетка соотношений в оплате труда работников разных квалификационных групп ПАО «Сбербанк»
Квалификационная группа Сетка соотношений в оплате труда разного качества по сравнению с минимальной заработной платой
0,6-1,2 1,0-1,5 1,4-1,9 1,8-2,3 2,2-2,7 2,5-3,3 3,0-3,5
I x
II x
III x
IV x
V x
VI x
VII x

Выбранный тип нарастания коэффициентов оплаты от группы к группе относится к регрессивному, что легко увидеть, поделив среднее значение коэффициента каждого последующего интервала к предыдущему, что отражено в таблице 5.
Таблица 5 – Нарастание коэффициентов
Квалифицированная группа I II III IV V VI VII
Нарастание средних значений интервала в % - 39 28 24 22 16 12

Регрессивный тип нарастания коэффициентов создает преимущества в оплате труда работников низших квалификационных групп.
В результате анализа форм и систем мотивации труда можно сделать вывод о том, что для увеличения производительности труда работников, более качественным выполнением и улучшением работы организации в целом, необходимо провести ряд организационных и технологических мероприятий, в результате внедрения которых увеличится заработная плата работников, снизится себестоимость продукции, что в свою очередь приведет к росту прибыли [2, с. 80].
Исходя из вышесказанного, мы можем сделать вывод, что мотивационная среда имеет достаточно большое значение, в связи с чем можно говорить о достаточно хорошо разработанной системе мотивирования, - мы можем видеть, что в процессе стимулирования труда сотрудников ПАО «Сбербанк» используются как финансовые, так и моральные аспекты, и более того, создается четкое корпоративное мышление сотрудников и привязанность к месту работы.
Премиальная сторона материального стимулирования труда на предприятии является наиболее обширной. Существует разные системы премирования ПАО «Сбербанк» [9].
Премирование руководителей и специалистов осуществляется за коллективные результаты работы организации и за личную эффективность. Премирование руководителей и специалистов действует в целях стимулирования материальной заинтересованности работников в должности высоких производственных результатов и выполнение своих обязанностей, предусмотренных ст. 189 ТК РФ [1]. Премирование производится по результатам работы за месяц из ФОТ. Премиальные выплаты работникам за 2022 год представлены в таблице 6.
Таблица 6 - Премиальные выплаты работникам в 2022 году
Основание 2022 год
Количество выплат Сумма (руб.)
К 8 марта и 23 февраля 40 20000
К юбилейным датам 5 6000
За решение внештатных ситуаций 1 500
За инициативный подход к решению производственных задач 16 29000
В связи с награждением 11 22000
Всего: 75 80500

Из таблицы 6 видно, что наибольшая сумма премиальных выплат в 2022 году приходилась за инициативный подход к решению производственных задач (36%).
Премиальный фонд в организации составляет 5% и распределяется между работниками согласно приказу директора.
Работники имеют возможность дополнительного заработка, совмещая профессии. В настоящее время в организации 2 работников-совместителей.
Согласно Положения «Об оплате труда», материальная помощь выплачивается работникам в следующих случаях:
- на похороны близких родственников;
- в связи с бракосочетанием;
- в связи с рождением ребенка;
- в связи с тяжелым материальным положение.
Материальная помощь оказывается работникам после поступления личного заявления. Суммы материальной помощи распределяются согласно приказу начальника таблица 7. В 2022 году оказано работникам материальной помощи на 13 тыс. руб.
Таблица 7 - Оказание материальной помощи работникам в 2022 году
Основание 2022 год
Количество выплат Сумма (руб.)
На похороны близких родственников 1 5000
В связи с тяжелым материальным положением 0 0
В связи с рождением ребенка 2 7000
В связи с бракосочетанием 1 1000
Всего: 4 13000

Кроме премии на предприятии применяются доплаты и надбавки к заработной плате.
Доплаты и надбавки применяются по следующим направлениям:
а) компенсация за отклонение от нормальных условий труда и отдыха: за работу в выходные и праздничные дни, за работу в сверхурочное время и др.;
б) стимулирование работников: за совмещение профессий, за расширение зон обслуживания или увеличения объемов выполняемых работ, выполнение обязанностей временно отсутствующих работников, за высокое профессиональное мастерство и деловую квалификацию.
Кроме перечисленных, устанавливаются следующие доплаты: - доплата за руководство бригадой; - надбавка за наставничество в размере 10% к месячной часовой тарифной ставке за фактически отработанное время.
Материальная часть стимулирования труда в ПАО «Сбербанк» очень обширна и охватывает практически все потребности, которые могут возникать у работника, но нужно рассмотреть и нематериальную систему мотивации труда, т.к. она может оказать решающий эффект на показатели деятельности организации [5, с. 56].
Итак, подводя итог нужно отметить, что для ПАО «Сбербанк» характерны те же тенденции развития, что и для большинства банков России.
Стратегия ПАО «Сбербанк» - это стратегия динамического роста: стремительный рост капитала, активов путем присоединения других банков, дополнительных эмиссий акций, вхождение в капитал банка иностранных инвесторов, использование западных технологий менеджмента, активное освоение и продвижение на рынок новых банковских продуктов.















Заключение

Система вознаграждения работников банка - это комплекс мер, направленных на стимулирование их производительности, качества и эффективности труда.
Система вознаграждения может включать в себя различные виды оплаты труда (оклад, премии, комиссионные, доли от прибыли), социальные льготы (страхование, пенсионные накопления, медицинское обслуживание), нематериальные стимулы (повышение квалификации, карьерный рост, корпоративная культура).
Система вознаграждения должна быть справедливой, прозрачной, мотивирующей и адаптивной к изменениям внешней и внутренней среды. Общий вывод: система вознаграждения работников банка - это важный инструмент управления персоналом, который способствует повышению конкурентоспособности банка на рынке, удовлетворению потребностей клиентов и достижению стратегических целей организации.
Итак, система вознаграждения на примере ПАО Сбербанк является эффективной и сбалансированной, так как она учитывает как финансовые, так и нефинансовые показатели работы сотрудников, а также стимулирует их к повышению квалификации, развитию компетенций и достижению стратегических целей банка.
Система вознаграждения также способствует формированию корпоративной культуры и лояльности персонала, что в свою очередь влияет на удовлетворенность клиентов и репутацию банка на рынке.
Однако система вознаграждения не лишена недостатков, таких как сложность расчета и контроля за выплатами, риск недобросовестного поведения сотрудников, необходимость постоянной адаптации к изменяющимся условиям внешней среды.
Поэтому для повышения эффективности системы вознаграждения необходимо проводить регулярный мониторинг и анализ ее результатов, а также учитывать обратную связь от сотрудников и клиентов.