Дипломная работа по менеджменту на тему Разработка антикризисной стратегии организации (на примере Макдональдс)

Антикризисная программа разрабатывается для всего предприятия в целом; при этом в случае особо затяжных и неразрешимых проблем такая программа создается для каждого отдела и подразделения отдельно.
Как правило, основой разработки антикризисной программы является полное диагностирование финансового состояния фирмы и возможных угроз ее банкротства.
К антикризисной программе устанавливается ряд требований [6,с.11]:
 Комплексный анализ финансового состояния предприятия,
 Отражение стратегических целей руководства предприятия,
 Обеспечение привлечения необходимых средств (инвесторы), необходимых для реализации мероприятий,
 Количественное измерение целей, контроль и устранение существующих проблем и угроз.
В процессе своего формирования антикризисная программа проходит ряд этапов, которые отражены на Рисунке 1.7.



Рисунок 1.7 - Этапы формирования антикризисной программы [17, c.115]
Антикризисная программа также отражает план по реструктуризации предприятия для его более эффективного функционирования.
Антикризисные мероприятия могут отражать «защитную» или «наступательную» тактику организации. К основным защитным мерам можно отнести следующие:
 Снижение цен на продукцию фирмы
 Сокращение числа штатных сотрудников
 Уменьшение объемов производства
 Продажа части оборудования.
«Наступательная» тактика предполагает наличие активных стратегических действий, к которым можно отнести:
 Модернизация оборудования
 Внедрение инновационных технологий.
 Повышение качества продукции
 Расширение рынков сбыта компании
 Реорганизация системы управления.
Таким образом, антикризисные меры могут также осуществляться в целях восстановления текущей и долговой платежеспособности.
Методы по преодолению кризиса не являются эмпирически обоснованными, их выбор и последовательность внедрения зависит от каждого предприятия отдельно, однако они включают ряд основополагающих принципов [6, с.13]:
1. Принцип ориентации на существующие проблемы
2. Принцип соответствия временным ограничениям
3. Принцип обоснованности антикризисного мероприятия
4. Принцип мультивариантности решений
5. Принцип экспертного профессионального подхода
6. Принцип оптимизации результативности и риска меры
Разработка антикризисных мероприятий в соответствии с программой начинается с анализа внутренних резервов компании и ее финансового состояния, которое подразумевает создание аналитического баланса (Рисунок 1.8).


Рисунок 1.8 - Методика оценки финансового состояния предприятия [22]

На основе этих данных строится ряд аналитических коэффициентов, которые служат впоследствии базой для определения антикризисных мероприятий, так как фактически открывают руководству слабые звенья в функционирование его предприятия.

1. Коэффициенты ликвидности (способность предприятия выполнять свои краткосрочные финансовые обязательства)

оборотные активы
= краткосрочные обязательства (1.1)

2. Коэффициенты рентабельности (эффективность вложения средств в предприятие)
прибыль
= выручка от реализации (1.2)

3. Коэффициенты финансовой устойчивости (зависимость предприятия от заемных средств)
собственный капитал
= валюта баланса (1.3)

4. Коэффициенты деловой активности (эффективность использования собственных средств, оборачиваемость активов )
Выручка от реализации
= Среднегодовая стоимость основных средств (1.4)

Таким образом, для преодоления кризисных влияний в компании следует воспользоваться всем спектром финансовых и инновационных мер.
Для оценки вероятности банкротства предприятием может быть использована модель О.П. Зайцевой [10, c.87]:

К = 0,25Х1 + 0,1Х2 + 0,2Х3 + 0,25Х4+ 0,1Х5 + 0,1Х6
где,
Х1 - коэффициент убыточности предприятия, отношение чистого убытка к собственному капиталу;
Х2 - соотношение кредиторской и дебиторской задолженности;
Х3 - соотношение краткосрочных обязательств и более ликвидных активов;
Х4 - убыточность реализации продукции, отношение чистого убытка к объёмам реализации продукции;
Х5 - коэффициент финансового риска, отношение заемного капитала к собственному;
Х6 - коэффициент загрузки активов, отношение активов предприятия к выручке.
Что касается разработки стратегии минимизации вероятности банкротства предприятия как важного элемента антикризисного регулирования компании, то здесь необходимо отметить следующее: в процессе разработки антикризисной программы учитываются все причины, которые могут привести компанию к банкротству.
Таким образом, учет этих факторов позволяет компании сформировать более оптимальную политику антикризисного регулирования, чтобы предотвратить возможные негативные следствия:
 «Эффект домино». Финансово несостоятельная организация может генерировать серьёзные бизнес-риски для успешно-работающих организаций – её партнеров
 Замедление экономического и социального развития страны. Финансово несостоятельная организация замедляет предусмотренные бюджетом программы развития страны
 Социальный хаос. Вынужденное сокращение объёмов хозяйственной деятельности вызывает сокращение численности рабочих мест
 Экологический риск. Финансово несостоятельная организация не имеет возможности тратить средства на реализацию природоохранных программ.





2.АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ МАКДОНАЛЬДС

2.1.Краткая характеристика предприятия

Mcdonald's - один из величайших мировых брендов во всем мире. Компания не просто управляет почти 40 000 ресторанами по всему миру, но предлагает 40 000 общественных центров, которые ежедневно создают возможности связи и сети поддержки для десятков миллионов людей.
В 2018 году компания находилась в невероятно сильном положении, переживая беспрецедентный глобальный кризис. Общесистемные продажи превзошли 100 миллиардов долларов, и большинство крупных рынков обладали почти рекордными денежными потоками франчайзи. С тех пор как был запущен план быстрого роста, сопоставимый рост продаж Mcdonald's опередил всю отрасль, и она получила большую долю рынка на большинстве основных рынков.


Рисунок 2.1 - Доля фирмы на мировом рынке [40]

У Mcdonald's есть уникальная операционная модель, и сила бизнеса глубоко укоренена в выравнивании всех трех сторон этой системы—сотрудников компании, независимых франчайзи и глобальных поставщиков. Главный приоритет-это защита здоровья и безопасности сотрудников и клиентов. Это определило ответные меры Mcdonald's на сегодняшний день, посредством таких действий, как введение оплачиваемого отпуска по болезни в США и усиление мер гигиены во всех принадлежащих компании ресторанах, а также закрытие ресторанов в ресторанах, где это необходимо, и работа с франчайзи для поддержки финансовой ликвидности.
Благодаря успеху плана быстрого роста и результатам в 2019 году Mcdonald's вошла в сегодняшний кризис в более сильной позиции, чем большинство других, и использует свои сильные стороны, чтобы обеспечить себе хорошие позиции в долгосрочной перспективе. Внимание к стоимости, доставке и проезду оказалось теперь более актуальным, чем когда—либо. Но в то же время Mcdonald's необходимо будет адаптироваться к новой реальности по ту сторону этого кризиса и продолжать оценивать необходимые стратегические корректировки.
Быть открытыми с клиентами, системой и акционерами - это ключ к управлению. Вот почему Mcdonald's регулярно общается с обновлениями, извлеченными уроками и информацией, чтобы поддержать каждого в его собственных уникальных ситуациях. Работа, проводимая с поставщиками и сторонними партнерами, является прекрасным примером этого в действии. Цепочка поставок адаптировалась к быстро меняющейся ситуации и наращивала коммуникацию между командами, поставщиками, партнерами и ресторанами. Это было очень важно для обеспечения того, чтобы наши операции оставались сильными.
Истинный дух Mcdonald's – это когда все усердно работают, чтобы помочь бизнесу работать в то время, когда сообщества нуждаются в компании больше всего. Компания работает с здравоохранением и внешними экспертами.
План быстрого роста Mcdonald's обеспечивает последовательную основу, но нужно будет обеспечить, чтобы стратегия продвижения вперед также отражала новую операционную среду.
За 65 лет своей деятельности, руководство по-прежнему уверено, что у Mcdonald's есть хорошие позиции в долгосрочной перспективе. Поддержка людей и сообществ, защита их благополучия, клиентов и более широких сообществ остается приоритетом номер один и направляет каждое принятое в компании решение.
В настоящее время корпорация Mcdonald's - это владелец сети ресторанов на рынке быстрого питания. Mcdonald'S работает в рамках организационной структуры, предназначенной для поддержки усилий компании по эффективному стимулированию роста с помощью плана быстрого роста (далее "план"). Отчетные сегменты компании согласуются с ее стратегическими приоритетами и отражают то, как руководство рассматривает и оценивает операционные показатели. Значительные отчетные сегменты включают Соединенные штаты ("США") и международные операционные рынки. Кроме того, на протяжении всего компания присутствует на международном лицензионном рынке развития и корпоративного сегмента, который включает рынки более чем в 80 странах, а также корпоративную деятельность.
Компания франчайзирует и управляет ресторанами Mcdonald's, которые обслуживают местное меню качественных продуктов питания и напитков в 119 странах мира. Из 38 695 ресторанов на конец 2019 года 36 059 были франчайзинговыми, что составляет 93% ресторанов Mcdonald's [40].
Франчайзинговые рестораны Mcdonald's принадлежат и управляются в рамках одной из следующих структур - обычной франшизы, лицензии на разработку или партнерской компании. Оптимальная структура собственности для отдельного ресторана, торговой зоны или рынка (страны) основывается на множестве факторов, включая наличие физических лиц с предпринимательским опытом и финансовыми ресурсами, а также местную нормативно-правовую среду в таких важных областях, как владение недвижимостью и франчайзинг.
Деловые отношения между Mcdonald'S и ее независимыми франчайзи поддерживаются соблюдением стандартов и политики и имеют фундаментальное значение для общей эффективности и защиты бренда Mcdonald's. Компания является главным образом франчайзером и считает, что франчайзинг имеет первостепенное значение для доставки вкусной еды, местного опыта работы с клиентами и повышения прибыльности. Франчайзинг позволяет человеку быть своим собственным работодателем и сохранять контроль над всеми вопросами, связанными с трудоустройством, маркетинговыми и ценовыми решениями, а также извлекать выгоду из мощи глобального бренда Mcdonald's, операционной системы и финансовых ресурсов.
Непосредственное управление ресторанами Mcdonald's вносит значительный вклад в способность выступать в качестве надежного франчайзера. Одна из сильных сторон модели франчайзинга заключается в том, что опыт работы ресторанов, принадлежащих управляющим компаниям, позволяет Mcdonald's улучшить работу и успех всех ресторанов, в то время как инновации франчайзи могут быть протестированы и, когда они жизнеспособны, эффективно внедрены в соответствующих ресторанах. Наличие принадлежащих компании и управляемых ресторанов предоставляет персоналу компании место для обучения работе ресторанов. Кроме того, в ресторанах, принадлежащих компании и управляемых ею, а также в сотрудничестве с франчайзи Mcdonald's может продолжать разрабатывать и совершенствовать операционные стандарты, маркетинговые концепции и стратегии ценообразования продуктов и услуг, которые в конечном итоге принесут пользу ресторанам Mcdonald's.
Выручка компании складывается из продаж ресторанов, управляемых компанией, и сборов с ресторанов, управляемых франчайзи. Сборы варьируются в зависимости от типа сайта, суммы инвестиций компании, если таковые имеются, и местных условий ведения бизнеса. Эти сборы, наряду с арендой и эксплуатационными правами, оговариваются в франчайзинговых / лицензионных соглашениях, которые обычно имеют 20-летний срок действия. Обычная франшиза в рамках обычной франчайзинговой договоренности компания обычно владеет или обеспечивает долгосрочную аренду земли и здания для размещения ресторана, а франчайзи оплачивает оборудование, вывески, кресла и декор. Компания считает, что владение недвижимостью в сочетании с соинвестированием франчайзи позволяет достичь уровня эффективности работы ресторанов, который является одним из самых высоких в отрасли. Франчайзи также несут ответственность за реинвестирование капитала в свой бизнес с течением времени. Кроме того, чтобы ускорить реализацию определенных инициатив, компания может совместно инвестировать с франчайзи средства для улучшения своих ресторанов или операционных систем. Эти инвестиции, разработанные в сотрудничестве с франчайзи, предназначены для удовлетворения потребительских предпочтений, повышения эффективности местного бизнеса и повышения ценности бренда Mcdonald's за счет развития модернизированных, более привлекательных и приносящих более высокий доход ресторанов
Компания Mcdonald's требует от франчайзи соблюдения строгих стандартов и, как правило, не работает с пассивными инвесторами. Деловые отношения с франчайзи призваны способствовать постоянству и высокому качеству работы во всех ресторанах Mcdonald's. Обычные франчайзи вносят свой вклад в выручку компании, в первую очередь за счет уплаты арендной платы и роялти, основанных на процентах от продаж, с установленными минимальными арендными платежами, а также первоначальными взносами, уплачиваемыми при открытии нового ресторана или предоставлении новой франшизы. Эта структура позволяет Mcdonald's генерировать значительные и предсказуемые уровни денежного потока. Лицензия на развитие или партнерское соглашение в соответствии с лицензией на развитие или