Международная практика применения аутсорсинга

Для того чтобы повысить эффективность любого предприятия, особенно ОАО "РЖД", успешно развивать конкурентоспособный бизнес и адаптироваться к меняющимся рыночным условиям, необходимо не только перестроить методы и формы управления, но и принять новые концептуальные решения, принципы ведения бизнеса и их структурную организацию.
По мнению зарубежных и отечественных экспертов в области менеджмента, комплексным решением этих проблем является аутсорсинг как стратегическое решение, предназначенное для выполнения извне путем передачи отдельных функций или целых бизнес-процессов. Однако сложность заключается в том, что по мере передачи функций или бизнес-процессов на аутсорсинг управление переданными функциями или бизнес-процессами обычно на этом все заканчивается. В то же время аутсорсинг эффективен только в том случае, если эффективность его применения постоянно контролируется.
Следует отметить, что существует не так много обширных программ для оценки эффективности аутсорсинга после внедрения на отечественных предприятиях, но даже программы, разработанные компаниями для собственных систем оценки, основаны только на оценках затрат.
На предприятии ОАО "РЖД" для определения эффективности аутсорсинга используется метод оценки "аналогия", который основан на следующих принципах: "Стоимость аутсорсера должна быть ниже стоимости его собственного подразделения". Используя метод сравнения, железнодорожные транспортные компании могут ориентироваться и сравнивать стоимость аутсорсеров только с показателями, полученными путем приблизительных расчетов, потому что после передачи функции или бизнес-процесса на аутсорсинг у компании-заказчика больше нет реальных показателей..
 
1.Зарубежный опыт использования аутсорсинга

В последние годы в большинстве развитых стран мира корпоративные прибыли в настоящее время растут за счет переноса производственных мощностей и рабочих мест в Юго-Восточную Азию и другие подобные регионы. Считается, что аутсорсинг в той или иной степени используется каждой двумя из трех компаний, включенных в топ-100 рейтинга журнала Fortune.
Например, две трети компонентов и услуг, используемых Ford, заказываются у сторонних организаций (хотя Ford изначально стремился к полной независимости на всех этапах производства). Всемирно известные производители компьютеров Dell и Compaq недавно перешли на 100% производственный аутсорсинг.
У ИКЕА структурно нет собственного производства. в течение многих лет она работает с 12 500 внешними поставщиками, чтобы передать весь производственный процесс, продажи и логистику на аутсорсинг (сегодня 50 российских мебельных и текстильных фабрик почти полностью зависят от заказов ИКЕА).
Nike, лидер в производстве современной спортивной одежды, в настоящее время является компанией без производства. С момента своего основания компания постепенно передавала производственные функции подрядчикам в развивающихся странах в форме контрактов. В настоящее время Nike полностью отказалась от права собственности на средства производства. Она рассматривает себя в основном как исследовательскую, проектную и маркетинговую организацию.
Традиционные вертикально интегрированные транснациональные компании уходят в прошлое, уступая место сетевой структуре международного уровня. Сама технология аутсорсинга - это не просто технология управления, а самостоятельный и активно развивающийся сектор бизнеса.
Высокая прибыльность аутсорсингового бизнеса способствовала тому, что многие американские компании в области информационных технологий, имеющие известные торговые марки, начали создавать центры по разработке новых продуктов в развивающихся странах. Например, HP, Dell и Motorola идут по этому пути. По данным журнала "Businessweek", около 30% мобильных телефонов, производимых во всех странах мира, 40% цифровых фотоаппаратов, 85% ноутбуков и 80% персональных цифровых терминалов разрабатываются в азиатских странах.
В результате расширенного использования аутсорсинга для разработки новых продуктов американские компании -владельцы известных торговых марок - имеют возможность выпускать продукцию на рынок быстрее, чем раньше, что, в свою очередь, сокращает жизненный цикл продукта.
Аутсорсинг наиболее активно используется крупными компаниями с численностью персонала более тысячи человек. Обычно это компании, работающие в инновационном секторе (IT, телекоммуникации), или зрелые компании в "традиционной экономике", работающие на высококонкурентном рынке - в финансовом секторе, в сфере услуг. Например, Nokia сотрудничает с HP с 2001 года, и HP управляет ИТ-инфраструктурой Nokia и корпоративными информационными системами. Размер годового контракта составляет около 100 миллионов долларов США. Основная мотивация крупных компаний - сосредоточиться на своем основном бизнесе. Аутсорсинг оказывает большее влияние, чем непрерывная реорганизация и сокращение новых офисов и отделов.
Типичным примером субподряда является японская автомобильная промышленность. Из 20 000 деталей и узлов, необходимых для производства автомобилей, около 70% закупаются японскими автомобильными компаниями, и только 30% производятся самостоятельно. Некоторые компоненты (например, подшипники, аккумуляторы и т.д.). Он закупается у независимых производителей и обслуживает не только автомобильную промышленность, но и другие отрасли промышленности. Другая часть (например, стальные пластины, противоударные устройства и т.д.) - от компаний, которые в основном обслуживают автомобильную промышленность, но работают на рынок, а не на специальные заказы.
Однако большая часть деталей и компонентов закупается у субподрядчиков, которые производят продукцию по заказам и в соответствии со спецификациями автомобильной компании. Согласно результатам опроса Министерства внешней торговли и экономического сотрудничества Японии, в среднем на крупную автомобильную компанию приходится 170 субподрядчиков первого уровня, 47 000 субподрядчиков второго уровня и около 32 000 субподрядчиков третьего уровня. Субподрядчиками на первом уровне могут быть довольно крупные компании, в то время как второй уровень - это в основном небольшие компании, а третий уровень - самый маленький.
Материнская компания проводит различные формы коммуникации с поставщиками. Совместно с субподрядчиками первого уровня материнская компания установила другие формы сотрудничества в дополнение к производственным контрактам - участие в капитале, предоставление финансовой помощи и т.д. Не говоря уже о том, что эти отношения связывают материнскую компанию с субподрядчиком второго уровня, не говоря уже о субподрядчике третьего уровня. Система корпоратизации является основой для материнской компании для контроля над субподрядчиками.
Как правило, чем ближе компания-субподрядчик находится к основанию пирамиды, тем реже компания-заказчик участвует в ее капитале. На более низком уровне контроль обычно основан на строгой зависимости от технологии и заказов материнской компании. Модель "ключевых возможностей" используется в работе многих зарубежных машиностроительных компаний, в том числе электротехнической промышленности ("Сименс", "Дженерал Электрик" и др.).).
В конце двадцатого века доля американских компаний, передающих производственные или сервисные операции на аутсорсинг, достигла 86%. Западные и японские компании все чаще переносят производство новых товаров в страны Юго-Восточной и Южной Азии, Восточной Европы и Латинской Америки и закрывают собственные производственные мощности. Например, Nissan, японская многонациональная автомобильная компания, сегодня имеет заводы в Африке, Азии, включая Тайвань, Малайзию и Ближний Восток. Компания регулярно предлагает инновации, большинство из которых разрабатываются в исследовательских лабораториях развивающихся стран.
Аутсорсинг стал обычным явлением в Соединенных Штатах. В основном это связано с развитием ИТ-аутсорсинга и популярностью оффшорного программирования. В Соединенных Штатах около пятой части расходов на ИТ в настоящее время приходится на аутсорсинговые компании. В то же время до 70% всех контрактов заканчивались досрочно по разным причинам.