Контрольная работа по маркетингу на тему Менеджмент. Внутренняя среда организации, ее основные переменны

Менеджмент

1. Общая характеристика организаций
Организация выступает как объектом, так и субъектом общества. Границы ее определяются той сферой деятельности, в которой осуществ-ляется достижение ее целей. Это сообщество людей может состоять из не-скольких структурных элементов, а также входить в состав еще большей общей группы.
Характеристика организации включает в себя ряд особенностей. Следует сказать, что это открытая система. Это объясняется тем, что любая организация взаимодействует с остальным обществом. Для этого внутри нее реализуется три действия. Изначально эта обособленная единица по-требляет, накапливает необходимые ресурсы из внешней среды. Это могут быть сырье, материалы, информация и т. д. Затем привлеченные ресурсы перерабатываются внутри организации. Производится продукция, оказы-ваются услуги, формируются определенные взгляды и т. д.
Общая характеристика организации должна даваться исходя из определения этой формы объединения людей. Она может пониматься в двух смыслах. Первый подход рассматривает организацию как систему взаимосвязанных частей одного целого. Внутренняя упорядоченность всей группы обеспечивается общими целями и законами поведения. Второй подход определяет организацию, как процесс всех действий, направлен-ных на образование конкретных связей. Суть этого взгляда заключается в наращивании количества и качества коммуникаций в течение какого-то времени. Этот процесс происходит в определенном пространстве. Для функционирования такой системы или процесса люди руководствуются как творческим вдохновением, так и четко регламентированными прави-лами и нормами.
Существует несколько признаков, по которым определяется общ-ность людей. Это характеристика организации. Предприятия, учреждения, клубы и так далее имеют ряд общих отличительных особенностей. К ним относится наличие ресурсов, открытость для внешней среды, горизонталь-ное разделение обязанностей. Также одной из основных характеристик вы-ступает структура (наличие подразделений, нескольких участников). Сюда же относится вертикальное разделение обязанностей и необходимость управления.

2. Школа научного управления как этап в развитии менеджмен-та
Школа научного управления (1885—1920) связана с работами Ф. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет, Генри Гантта. Создатели школы счи-тали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усо-вершенствовать многие операции ручного труда. Первой фазой методоло-гии школы научного управления были анализ содержания работы и опре-деление ее основных компонентов.
Характерным для школы научного управления было систематиче-ское использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматрива-лась возможность перерывов в производстве, в том числе и для отдыха. Количество времени, выделяемое для выполнение определенных заданий, было реалистичным, что давало руководству возможность устанавливать нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал эти нормы. При этом люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Признавалась важность отбора людей, которые соответствовали выполняемой работе, подчеркивалось большое значение обучения.
Школа научного управления выступала за отделение управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения рабо-ты. Работа по управлению — это определенная специальность, и органи-зация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего.

3. Административная / классическая / школа в управлении
С возникновением административной школы специалисты начали по-стоянно вырабатывать подходы к совершенствованию управления органи-зацией в целом, стремясь при этом наилучшим образом разделить органи-зацию на подразделения, ли группы, с учетом их специализации.
Сразу скажем, что именно школа научного управления, обосновав необходимость разделения труда в организациях, заложила фундамент, на котором возникла классическая школа, предложив подходы к управлению, не раскрытые в полной мере предшественниками.
Становление классической школы связано с именем Анри Файоля. Ее цель было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идей, что следование этим принципам, несомненно, приведет организацию к успеху. Эти принципы затрагивали два основных аспекта: разработку рациональной структуры организации и построение на ее ос-нове рациональной системы управления, которая представляет собой бю-рократическую модель.
Рассмотрим кратко оба аспекта.
Первый, связан с принципами управления, заключается непосред-ственно в построении структуры организации с учетом основных функций бизнеса, таких, как финансы, производство, маркетинг, и налаживание со-ответствующей ей структуры управления организацией.
Помимо этого сторонниками школы была обоснованна необходи-мость бюрократической модель как важного элемента управления слож-ными организационными структурами, без которого невозможно рацио-нальное функционирования этих структур.
Разработка рациональной системы управления, представляющей со-бой бюрократическую модель, определяет тип организации, предназна-ченной для выполнения широкомасштабных административных задач пу-тем систематической координации работы индивидов.
Последователями Файоля, развившими и углубившими основные положения его доктрины, являются: Линдал Урвик, Л. Гьюлик, М. Вебер, Д. Муни, Алфред Слоун, Г. Черч.
На основе разработок Файоля и его последователей сформировалась классическая модель организации, базирующейся на четырех главных принципах: четкое функционально разделение труда; передача команд и распоряжений сверху вниз; единство распорядительства, т.е. «никто не ра-ботает более чем на одного босса»; соблюдение «диапазона контроля», т.е. осуществление руководства ограниченным числом подчиненных.
Все вышеуказанные принципы построения организации применимы и в настоящее время, несмотря на то, что достижения научно-технического прогресса наложили на них определенный отпечаток. Так, широкое ис-пользование в практической деятельности электронно-вычислительной техники упростило связи между органами, звеньями управления в органи-зации за счет ускорения обработки информации.
В целом для классической школы менеджмента характерно игнори-рование человека и его потребностей. За это представители школы подвер-гаются справедливой критике со стороны теоретиков и практиков менедж-мента.

4. Школа человеческих отношений и поведенческие науки: об-щая характеристика
Роль человека в организации, его способность к самоорганизации, повышению эффективности труда за счёт внесения в него творческого начала или в результате улучшения психологического климата в органи-зации привлекли внимание социологов и менеджеров. Серьёзные исследо-вания этой проблемы ведутся с начала 1930-х годов. Объектом исследова-ния и организационных практических изысканий, экспериментов стало по-ведение человека в организации, «человеческие отношения». С этим направлением связаны имена американских учёных социологов М. П. Фоллет и Э. Мэйо.
Было установлено, что отношения между людьми в трудовых кол-лективах нередко больше способствовали росту эффективности труда, чем чёткая организация труда и материальные стимулы. Мотивами к высоко-эффективному труду являются не столько экономические интересы, как считали представители предыдущих управленческих школ, а удовлетво-рённость работников своим трудом, в основе которой лежит социально-психологический климат в коллективе.
В работах М. Фоллет впервые рассматривались такие вопросы как власть и авторитет, их разграничение и неформальное восприятие, ответ-ственность и делегирование ответственности, участие рабочих в управле-нии. Она изучала проблему конфликтов в коллективе, классифицируя их на доминирование, компромисс и интеграцию, с выработкой соответству-ющих рекомендаций. Оригинально М. Фоллет определила управление как обеспечение выполнения работы с помощью других лиц.
С 50-х годов переросла в школу поведенческих наук, развивающую-ся и в настоящее время. С этим направлением связаны имена А. Маслоу, предложившего пирамиду мотивов поведения человека в организации, Р. Лайкерта, Д. Макгрегора, Ф. Грецберга, К. Арджирис. Свой подход к определению мотивов и соответствующего комплекса стимулов предложи-ли сторонники так называемого бихевиористского (поведенческого) направления, в числе которых были названные авторы и др. Развитие со-циологии и психологии позволило подвести научную базу в изучение по-ведения людей в трудовых коллективах.
Как показал К. Арджирис, усиление давления и контроля со стороны руководителей для повышения производительности труда подчинённых порождает конфликт в системе управления и работниками и не способству-ет предотвращению низкой производительности труда, прогулов, текуче-сти кадров, потери интереса к работе. Наоборот, по мнению Р. Лайкерта, разрешению конфликтов способствуют конструктивные взаимоотношения между членами коллектива, опыт и навыки регулирования отношений в коллективе и высокая степень взаимного доверия в коллективе. Взаимное доверие, уважение, благоприятные отношения в коллективе создают хо-роший морально-психологический климат, оказывающий существенное влияние на мотивацию работников к высокоэффективному труду.
Школа поведенческих наук сосредоточилась в основном на методах налаживания межличностных отношений в трудовых коллективах. Основ-ной её целью было повышение эффективности организаций за счёт повы-шения эффективности использования их человеческих ресурсов. Главный постулат состоял в том, что применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению производительности труда как отдельного ра-ботника, так и организации в целом. Как школа научного менеджмента и школа административного управления, так и поведенческая школа отстаи-вала свой путь как единственный и наилучший. Однако, как впоследствии доказала наука и практика управления, изменение содержания работы и участие работников в управлении предприятием оказывают положитель-ное влияние лишь в некоторых производственных ситуациях и не на всех работников.

5. Процессный подход к менеджменту. Ситуационный подход
к менеджменту
Деятельность по выполнению функций является процессом, требую-щим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный под-ход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.
Процесс менеджмента отражает рекомендованную последователь-ность выполнения основных функций управления, точнее, последователь-ность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществле-нию функций.
Качество выполнения предыдущего этапа - необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций.
Связующими процессами являются процесс коммуникаций и процесс принятия решений.
В организации протекает множество процессов. М. Портер предла-гает классификацию процессов, которая базируется на их роли в создании дополнительных ценностей (каждый процесс должен вносить дополни-тельный вклад по отношению к предыдущему процессу в ценность конеч-ного продукта). В соответствии с этим критерием все процессы подразде-ляют на три группы:
• основные, которые связаны непосредственно с производством продукции;
• обеспечивающие процессы осуществляют поддержку основных процессов (снабжение, управление персоналом и ДР.);
• управленческие процессы включают процессы по установлению целей и формированию условий для их достижения.
Все перечисленные процессы взаимосвязаны между собой и образу-ют единую систему.
Системный под ход к управлению не дает ответа на вопрос о том, почему предприятия со сходным строением и в одной и той же внешней среде (например, работающие в одной отрасли и реализующие свою про-дукцию на одних и тех же рынках), значительно отличаются в отношении результата функционирования.
Эту проблему пытается решить ситуационный подход посредством увязывания различных приемов и концепций с конкретными ситуациями функционирования предприятия для достижения своих целей. Ситуацион-ный подход концентрируется на ситуационных различиях между предпри-ятиями и внутри самих предприятий, пытается определить значимые пере-менные ситуации и их влияние на эффективность деятельности предприя-тия. Были сформулированы следующие внутренние переменные: цели, структура, ресурсы культура организации. Именно вариативность внут-ренних переменных предопределяет возможность решения проблемы гиб-кости и адаптивности к внешней среде.
Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управ-ления. Он содержит конкретные рекомендации по применению научных концепций, принципов, методов в зависимости от сложившейся ситуации и условий внешней среды.


6. Внутренняя среда организации, ее основные переменные
Внутренняя среда организации - все ее составляющие элементы, свя-зи и отношения между ними по поводу производства продукции (услуг) и управления.
Любую организацию, созданную для предпринимательской деятель-ности, можно рассматривать в качестве системы. По¬скольку организация создается и управляется людьми, то все ее элементы и связи между ними имеют переменный характер.
Переменные внутренней среды организации и взаимосвязи между ними показаны на рис
Цель — желаемый результат, которого стремится добиться органи-зация. У различных организаций могут быть разные цели. Например для организаций, занимающихся бизнесом, главное — по¬лучение прибыли, а для государственных учреждений здравоохранения это может быть про-филактика заболеваний людей и их лечение.
Цель объединяет и сплачивает людей, придает смысл суще¬ствованию организации, определенность и конкретную направ¬ленность ее действиям. Без цели нет и не может быть органи¬зации».
Для современных организаций характерно разнообразие целей.
В больших организациях возникает необходимость четкого горизон-тального разделения труда и образования подразделе¬ний, выполняющих специфические задания. В свою очередь, создание подразделений, специа-лизирующихся на выполнении конкретных функций, формирует в органи-зациях определенную структуру.
Структура — совокупность взаимосвязанных структурных эле-ментов, взаимодействующих между собой на основе единой цели.
Исходя из общеорганизационных целей для каждого под¬разделения, должностного лица и работников формируются за¬дачи.
Задача — это предписанная работа, которая должна быть выполнена в заранее оговоренные сроки.
Задачи, как правило, предписываются не работнику, а его должно-сти. Каждая должность предназначается для выполне¬ния ряда задач, ко-торые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей орга-низации.
Уровень разделения труда в организации и специализация отдель-ных подразделений на выполнении определенных задач во многом зависят от применяемых технологий. у Технология — совокупность средств, про-цессов, операций, ме¬тодов, с помощью которых входящие в производство элементы преобразуются в выходящие. Она охватывает машины, механиз-мы и инструменты, навыки и знания.
В зависимости от степени связи между отдельными видами работ можно выделить следующие виды технологий:
• складывающаяся (например, технология в конгломерате);
• последовательная (например, сборочный конвейер);
• связанная (например, съемка фильма);
• групповая (например, строительство дома). Существует клас-сификация технологий и по другим призна¬кам.
Никакая задача в организации не может быть решена без людей, ко-торые являются главным элементом любой организа¬ции.

7. Внешняя среда организации прямого и косвенного воздействия
На эффективность бизнеса любой организации, кроме внутренних факторов, существенное влияние оказывают внешние. Различают факторы прямого и косвенного воздействия.
Факторы прямого воздействия
Факторы прямого воздействия — это факторы, которые непо-средственно влияют на операции организации. К ним относятся: трудовые ресурсы (рынок труда); поставщики; потребители; конкуренты; профсою-зы; законы и государственные органы. Трудовые ресурсы — часть населе-ния страны, располагающая совокупностью физических и духовных спо-собностей, необходимых для участия в труде.
На организацию влияет избыток или недостаток трудовых ресурсов в регионе или зоне ее деятельности.
Поставщики — организации, поставляющие сырье или ресурсы. Направления в работе с поставщиками: поиск дешевых источников сырья и материалов; снижение издержек на сырье и материалы; установление долгосрочных отношений с несколькими по¬ставщиками;
создание для поставщика гарантированного рынка; внедрение систе-мы «поставка только в срок»; контроль поставщиков, их обследование. Потребители — те, кто покупает товары (услуги). Производство следует ориентировать на потребителей, знать их запросы.
Чтобы преуспевать в бизнесе, необходимо:
постоянно увеличивать круг потребителей; стремиться превзойти са-мые смелые ожидания потребителей; заботиться о высоком качестве своих товаров; рассматривать затраты на потребителей как долгосрочные высо-корентабельные капиталовложения.
Конкуренты- лица, фирмы, предприятия, соперничающие . достиже-нии идентичных целей или стремящиеся обладать теми же ресурсами, до-минировать на рынке.
Если не удовлетворять нужды потребителей так же, как это делают конкуренты, то предприятие может обанкротиться.
Профсоюзы — общественные организации, призванные защи¬щать интересы работников. Поэтому менеджеры при принятии решений по кад-рам должны учитывать права не только работни¬ков, мо и профсоюзных органов.
Законы и государственные органы. В России и ее субъектах прини-мается множество законов, непосредственно влияющих на организации. Поэтому менеджерам, в особенности высшего уровня, необходимо отсле-живать изменения в законодательстве и оперативно реагировать на них. Необходимо также устанав¬ливать хорошие отношения с государственны-ми и муниципаль¬ными органами и уметь отстаивать в этих органах инте-ресы своей организации.
Факторы косвенного воздействия
Факторы косвенного воздействия — это факторы, которые не оказы-вают прямого немедленного воздействия на операции орга¬низации, но, тем не менее, влияют на них. К ним относятся: • состояние экономики в стране; политические факторы; научно-технический прогресс; социально-культурные факторы; отношение с местным населением; международное окружение, в частности развитие экспорта и импорта.

8. Организационные отношения и организационная структура управления фирмой
Организационные отношения — это взаимодействие или противо-действие между элементами организации внутри и вне нее при создании, функционировании, реорганизации и разрушении организации. Органи-зационные отношения могут быть трех уровней: - здравого смысла; - вза-имного уничтожения; - заранее спроектированного взаимодействия.
Функции управления деятельностью предприятия реализуются под-разделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, пси-хологические и другие отношения друг с другом. Организационные отно-шения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.
Под организационной структурой управления предприятием пони-мается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и под-отчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределе-ния функций управления по различным уровням и подразделениям управ-ленческой иерархии.

9. Линейно-функциональная структура органов управления, ее достоинства и недостатки
Линейно-функциональная структура управления является особой си-стемой, в которой функции руководителей подразделяются на несколько больших групп: обязательные для исполнения; рекомендательные для реа-лизации на предприятии. Такая вариативная модель должна строиться на основании нескольких обязательных принципов. Рассмотрим их более по-дробно.
Во-первых, линейно-функциональная организационная структура управления подразумевает наличие общего руководителя и начальников подразделений, которые должны разделять свое воздействие на сотрудни-ков в соответствии с поставленными перед ними задачами.
Во-вторых, менеджер высшего звена обязан осуществлять только линейное воздействие на всех сотрудников компании. Но функциональные начальники должны оказывать технологическое воздействие.
В-третьих, линейно-функциональная структура управления органи-зацией подразумевает, что любой исполнитель сможет часть своей работы передать на нижестоящий уровень. .
Линейно-функциональная структура управления имеет следующие достоинства:
1) есть возможность привлечь к руководству более компетентных, квалифицированных и эрудированных в определенной области специали-стов;
2) имеется оперативность при принятии решений в нестандартных ситуациях;
3) наличие быстрого роста профессионализма руководителей, ис-полняющих функциональные роли;
4) возможность получения непротиворечивых распоряжений, прика-зов и заданий;
5) наличие полной персональной ответственности за результат своей деятельности.
Линейно-функциональная структура управления имеет следующие недостатки:
1) сложность в координации действий всех подразделений, входящих в общую систему предприятия;
2) наличие большой нагрузки руководителя и его помощников по базовым вопросам управления и производства.
В результате происходит процесс децентрализации в рамках данной структуры, который приводит к тому, что ответственность и права более углубленно способны разделяться между разнообразными органами; тех-ническими руководящими практическими разработками; отделами закупки материалов, запчастей и сырья, сбытом, производством и так далее.

10. Матричная структура управления, ее достоинства и недостат-ки
Матричная структура управления считается одной из самых слож-ных структур адаптивного типа. Первоначально ее разработали для кос-мической сферы, но позже она стала активно использоваться в электрон-ной промышленности и в области высоких технологий. Появилась необхо-димость в быстром проведении технологических изменений, и при этом чтобы возможности квалифицированной рабочей силы были использова-ны по максимуму. Все это стимулировало возникновение такой управлен-ческой структуры.
Матричная организационная структура управления создается путем совмещения линейной и программно-цифровой технологий. Согласно пер-вой системе (по вертикали) ведется управление конкретными единичными сферами организационной деятельности. Что касается программно-целевой формы (по горизонтали), ее используют для осуществления кон-троля над производством, снабжением и прочими областями.
Матричная структура управления обладает такими достоинствами:
1. Одновременное использование нескольких видов деятельности в рамках осуществляемых программ.
2. Получение качественного результата по многим проектам и программам.
3. Вовлечение в дело с целью реализации конкретных целей большего числа руководителей и специалистов всех уровней.
4. Преодоление препятствий, которые создаются в самой органи-зации. При этом развитие функциональной специализации не страдает.
5. Уменьшение нагрузки на руководителя высшего уровня за счет перераспределения какой-то части полномочий на руководителей средних уровней.
Дело в том, что, несмотря на те достоинства, которыми обладает матричная система управления, к ее использованию многие практики отно-сятся весьма скептически. Теоретическая база этой системы построена та-ким образом, что воплощение ее на практике становится порой весьма проблематичным.
Существует и немалый перечень недостатков, которыми обладает та-кая структура:
1. Для того чтобы ее воплотить в жизнь, необходимо подготовить сотрудников, что занимает достаточно много времени.
2. Структура является очень громоздкой и сложной, что влечет за собой проблемы не только с ее внедрением, но и с эксплуатацией.
3. В рамках системы нет четкого распределения прав каждого участника, потому наблюдается тенденция к анархии.
4. Появляются трудности с использованием перспективных со-трудников в данной компании.
5. В кризисное время матричная структура управления обладает низкой степенью эффективности.
6. Очень часто начинается борьба за власть в рамках внедрения этой системы, потому что руководствующие полномочия четко не распре-делены.

11. Характер труда и требования к профессиональной компетен-ции менеджера
По сравнению с другими видами труда в организации, управленче-ский труд имеет ряд специфических особенностей:
*он представляет собой умственный труд, состоящий из трех видов деятельности: организационно-административной и воспитательной, ана-литической и конструктивной, информационно-технической;
*участвует в создании материальных благ и оказании услуг опосре-дованно, через труд других работников;
* предметом труда является информация;
* средством труда — организационная и вычислительная техника;
* результатом труда — управленческое решение.
Чтобы выполнять свои функции, менеджеры должны иметь специ-альные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием.
Требования к их профессиональной компетенции можно условно разделить на две группы.
Первую составляют знания и умения выполнять профессиональную работу в управлении. Они включают:
*умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для кото-рых характерны высокая динамичность и неопределенность;
*информированность в вопросах развития отрасли, в которой рабо-тает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конку-ренции, динамики спроса на продукцию;
*знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отрас-лях;
*способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления;
*умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.
Вторая группа требований связана со способностью менеджеров ра-ботать с людьми и управлять самими собой. Менеджеры должны иметь личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны других. В данную группу входят:
* высокое чувство долга и преданность делу;
*честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;
*умение четко выражать свои мысли и убеждать;
*уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;
*способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.

12. Основные функции менеджмента: планирование, подготовка и принятие управленческих решений
Процесс принятия решений составляет один из центральных пунктов управленческой деятельности. Рациональное решение проблем возможно, когда руководители следуют общепринятым методам работы. К ним отно-сят научный метод, состоящий в том, что путем наблюдения, сбора и ана-лиза информации формулируется гипотеза о самой проблеме и подходах к ее решению. Научный метод дает системную ориентацию, т. е. выявляет взаимосвязи данной проблемы с внешним окружением и внутренними пе-ременными самой организации, что позволяет выявить причины возникно-вения проблемы и выяснить ее основу, а также он пользуется математиче-ским моделированием.
На практике применяется множество научных подходов к разработке и принятию управленческих решений:
– системный подход предполагает исследование объектов как систе-мы, состоящей из внешнего окружения и внутренней структуры. Органи-зационно-экономическая система рассматривается как единство объекта управления и его связей с внешней средой;
– логический подход к выполнению любой работы на основе прин-ципов диалектической (объективность, всесторонность и историзм) и фор-мальной (тождество, непротиворечие, достаточное обоснование, исключе-ние третьего) логики;
– воспроизводственно-эволюционный подход ориентирован на по-стоянное возобновление производства объекта для удовлетворения по-требностей с меньшими затратами. Каждая новая модель должна быть лучше заменяемой;
– инновационный подход ориентирован на развитие на основе акти-визации инновационной деятельности и др.

13. Основные функции менеджмента: организация реализации принятых решений
Эффективность управленческого решения зависит не только от его оптимальности, но и от организации его исполнения или реализации. Не-обходимые условия для успешной реализации управленческих решений создаются еще в период его подготовки и принятия, в чем и заключается единство процесса решения проблемы.
На стадии реализации управленческого решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществля-ется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые корректи-вы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каж-дое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, ме-тодов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать дости-жению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятель-ствах.
Реализация управленческих решений состоит из следующих этапов.
1. Доведение решения до исполнителя или организация выполнения решения. Этот этап играет особую роль в достижении эффективности управленческих решений. Доведение решения до исполнителей начинается с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подборки исполнителей. В результате каждый сотрудник получает кон-кретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъек-тивных факторов.
2. Контроль за ходом выполнения решения. В практике управления часто встречается случаи, когда решение в процессе своего движения до исполнителя по уровням управления постепенно искажается, неправильно интерпретируется и комментируется. На этапе доведения решения это вы-явить не всегда возможно. Поэтому важнейшая задача принявшего реше-ние – следить за тем, как обеспечивается процесс истолкования решения. Цель контроля состоит не только в своевременном выявлении отклонений от задания, но и в своевременном принятии мер по ликвидации наметив-шегося отклонения, их предупреждению.
3. Внесение, при необходимости, корректив цели и задач. Причинами существенных корректив управленческих решений в процессе их реализа-ции могут быть: плохая организация выполнения решения; резкие измене-ния в обстановке, вызванные внешними причинами; серьезные ошибки, допущенные в самом принятии решения и другие.
В ходе реализации решения могут открыться новые, непредвиденные возможности, позволяющие значительно перекрыть запланированные ре-зультаты, что также требует внесения соответствующих корректив. Под-ведение итогов выполнения решения завершает управленческий цикл раз-решения управленческой проблемы. В то же время оно создает исходную базу для нового цикла управления. Итоги должны подводится в любом случае независимо от того, выполнено решение полностью и в срок, до-срочно или недовыполнено. Это имеет и социальное, и управленческое значение, Исполнители должны знать, как они работали, каких результа-тов достигли. Эффективность реализации принятого решения определяет-ся согласованностью действий всех исполнителей и во многом зависит от своевременного обеспечения исполнителей запланированными для реше-ния конкретных задач ресурсами.

14. Основные функции менеджмента: мотивация персонала
/с позиции содержательных теорий/
Основная идея содержательных теорий мотивации - определение внутренних побуждений (потребностей), заставляющих людей действовать установленным способом. Представители теории А. Маслоу, Д. Мак-Клелланд, Ф. Герцберг.
Согласно теории Маслоу, все потребности человека можно разде-лить на пять групп:
1) физиологические — необходимые для выживания;
2) в безопасности и уверенности в будущем;
3) социальные — потребности в причастности к какому-либо челове-ческому сообществу, группе людей;
4) в уважении, признании;
5) в самовыражении.
Располагая потребности в виде строгой иерархической структуры, Маслоу показывал, что потребности низших уровней (физиологические и потребности в безопасности)требуют первоочередного удовлетворения. Для того чтобы потребность следующего уровня стала мощным опреде-ляющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена по-требность более низкого уровня (причем необязательно полностью).
Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы опреде-лить, какие активные потребности движут ими. Д. Мак-Клелланд выделял три уровня потребностей:
1) потребность власти — желание воздействовать на других; людей, у которых потребность власти является наивысшей и нет склонности к авантюризму или тирании, можно готовить к занятию высших руководя-щих должностей;
2) потребность успеха — удовлетворяется доведением работы до успешного завершения (а не провозглашением успеха какого-либо челове-ка);
3) потребность в причастности — означает, что люди заинтересова-ны в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.
Ф. Герцберг выделил две группы факторов, которые влияют на по-ведение людей:
1) гигиенические: условия труда, социальные отношения, стиль ру-ководства организации, вознаграждение, социально-психологический кли-мат на предприятии;
2) факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство от-ветственности, возможность совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой. Для использования теории Герцберга, менеджеру необходимо составить перечень гигиенических, а особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность са-мим определить их предпочтения.

15. Основные функции менеджмента: мотивация персонала
/с позиции процессуальных теорий/
Процессуальные теории мотивации персонала основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В процессуаль-ных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для до-стижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения. Поведение личности определяется не только потребностями, но является также функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения. Теория ожиданий. Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет, к удовлетворению его потребно-стей. Ожидание — оценка личностью вероятности данного события. Тео-рия ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей (и соответствую-щих им ожиданий):
затраты труда — результаты;
результаты — вознаграждение;
вознаграждение — валентность (удовлетворенность вознаграждени-ем).
Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Руководство должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями со-трудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации ме-неджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми ре-зультатами и вознаграждением. Необходимо давать вознаграждение толь-ко за эффективную работу. Также менеджер должен сформировать высо-кий, но реалистичный уровень ожидаемых от подчиненных результатов. Теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затра-ченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряже-ние и исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получае-мого вознаграждения. Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную теорию мотивации. В их модели фигурирует пять переменных: затрачен-ные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Достигнутые результаты зависят от приложенных со-трудником усилий, его способностей и характерных особенностей, осозна-ния своей роли в процессе труда. Уровень приложенных усилий опреде-ляется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой определенный уровень возна-граждения. Достигнутые результаты могут повлечь внутренние возна-граждения (удовлетворение от выполненной работы) и внешние возна-граждения (похвала руководителя, премия). Удовлетворение — это ре-зультат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливо-сти. Один из наиболее важных выводов — результативный труд ведет к удовлетворению.

16. Основные функции менеджмента: контроль хода выполнения принятых решений
Контроль за ходом выполнения принятых решений. Это система наблюдения и проверки того, насколько соответствует процесс формиро-ванию управляемой подсистемы принятым решениям. В менеджменте ис-пользуются след. виды контроля: 1. по контролируемым объектам: кон-троль хода производственного процесса, контроль финансов, производ-ственный контроль, контроль трудовой дисциплины; 2. по периодичности: систематический, периодический, разовый; 3. по широте охвата: общий, сплошной.
Существует 3 аспекта управленческого контроля: 1) установление стандартов, т. е. точное определение целей. Эти стандарты основываются на планах предприятия. Одновременно разрабатываются показатели ре-зультативности; 2) измерение того, что было в действительности в опреде-ленном периоде. Сравнение достигнутого с ожидаемым результатом. При этом важно иметь в виду следующие обстоятельства: насколько допустимы и безопасны обнаруженные отклонения от стандартов; 3) подготовка необ-ходимых корректирующих действий для приведения фактического поло-жения к запланированному.
В менеджменте существует технология контроля, заключенная в след.: 1. выбор концепции контроля, т. е. система, предмет, цель, план, процесс; 2. определение целей контроля; 3. норма контроля: правовая эти-ческая, производственная; 4. метод контроля: предварительный диагно-стический, реалистический; 5. контроль текущий и заключительный; 6. об-ласть и объем контроля: финансов, качества продукции, производительно-сти труда; полный, сплошной, эпизодический.
В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования: 1) эффективность контроля - определяет успешность, полезность контроля. Сокращение расходов на контроль, со-держание персонала, техники контроля. 2) эффект влияния на людей; 3) выполнение задач контроля. Контроль должен определять совпадения -несовпадения в системе управления организацией, способствовать устра-нению отклонений и выработке эффективный решений

17. Варианты управленческих решений и методы их принятия
Управленческое решение – выбор альтернативы, осуществляемый руководителем в рамках должностных полномочий и направленный на до-стижение целей организации. Все аспекты управленческой деятельности связаны с разработкой и принятием решений. Тот, кто не умеет принимать решения, тот не умеет управлять.
Понятие управленческого решения носит многоаспектный характер:
• решение определяется как выбор альтернативы;
• решение представляется как продукт управленческого труда;
• решение рассматривается как ответ на проблемы управления.
Соответственно, решение следует понимать и как процесс (комплекс этапов по изучению ситуации, анализу и обработке информации, выработ-ке и оценке альтернатив и т.д.), и как вид деятельности(определенная рабо-та руководителя), и как подлежащее исполнению конкретное действие, ко-манду(приказ, распоряжение). Сущность управленческих решений в прак-тической сфере определяется совокупностью выделенных аспектов.
Типология решений позволяет классифицировать их следующим об-разом:
1) по уровню управления – высшие, средние, низшие;
2) по содержанию - экономические, социальные, кадровые, инно-вационные, финансовые, технические, технологические;
3) по масштабу воздействия – общие и частные;
4) по источнику воздействия – централизованные и децентрализо-ванные;
5) по целям управления - оперативные, тактические, стратегиче-ские;
6) по форме подготовки – единоличные, коллегиальные, коллек-тивные;
7) по способу принятия – уравновешенные, импульсивные, инерт-ные, рискованные и др.
На практике следует сочетать различные виды решений и выбирать наиболее оптимальный вариант на основе анализа и оценки конкретной си-туации.
Методы принятия решений:
1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений - это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных реше-ний, они базируются на аналитических способностях, логике, интуиции, опыте, знаниях менеджера.
Неформальные методы занимают значительное место в управленче-ской практике. Их основное преимущество состоит в том, что они прини-маются оперативно, недостаток – высокая вероятность ошибочных (неэф-фективных) решений.
2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений - харак-теризуются участием определенного круга лиц в принятии решения, вклю-чая менеджеров разных уровней управления и непосредственных исполни-телей (заседание, совещание, собрание, комиссия, комитет).
Они включают: метод экспертных оценок – процедура исследования проблемы и принятия решений экспертами; «мозговая атака» - принятие решений на основе генерирования креативных идей, творческого поиска нестандартных подходов с привлечением специалистов и неспециалистов; метод Дельфы - многотуровая процедура анкетирования экспертов.
3. Количественные методы принятия решений – опираются на научно-практический подход, предполагающий формализацию проблемы и выбор оптимальных решений на основе обработки больших массивов информации с использованием экономико-математического моделирова-ния и электронно-вычислительной техники.
Они включают: линейное программирование – линейные зависимо-сти между переменными; динамическое программирование – ввод допол-нительных переменных в процессе решения задачи; теория игр – модели-рование ситуаций с учетом конкурирующих потребностей; теория массо-вого обслуживания – определение оптимального числа каналов обслужи-вания по отношению к потребности в них; управление товарными запаса-ми – оптимизация параметров товароснабжения; имитационное моделиро-вание – экспериментальная проверка решений; экономический анализ – оценка издержек и выгод от работы предприятия на основе нахождения точки безубыточности; статистические методы – метод Монте-Карло и др.
В современном менеджменте необходимо использовать инновацион-ные (креативные) приемы. Основой многих из них является инсайт – вне-запное и не выводимое из прошлого опыта понимание ситуации, посред-ством которого достигается новое решение проблемы.
Выбор конкретных методов принятия решений зависит от уровня профессиональной квалификации менеджера, его индивидуально-личностных особенностей, наличия необходимых ресурсов (информаци-онных, временных, финансовых, материальных, кадровых, технологиче-ских и др.), зрелости исполнителей, характера ситуации и др.
Методы принятия и реализации управленческих решений дополняют друг друга, поэтому в практическом менеджменте их рекомендуется ис-пользовать комплексно.

18. Технология принятия управленческого решения
рациональным методом
Рациональный способ предусматривает, что рассматриваются все альтернативы, как и последствия, которые могут возникнуть в каждом возможном случае. Выбор падает на альтернативу, обеспечивающую мак-симальный выигрыш. Для того, чтобы рационально принимать решения, субъект решения должен:
- знать свои цели и ранжировать их по степени важности;
- знать все возможные альтернативные варианты решения проблемы;
- знать относительные "за" и "против" каждой альтернативы;
- всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует достижение цели.