Внедрение системы маркетинга в деятельность компании

Компания «Теплоком» функционирует на рынке по контролю энергетических ресурсов с декабря 1999 года. Она была образована на базе НПО «Теплоком». Компания занимается разработкой, производством и сбытом приборов учета, регулирования тепловой энергии и газа. Основной ее продукцией были и остаются расходомеры, вычислители и контроллеры (Приложение 1). По мере роста, компания стала стремиться к статусу холдинга и завоеванию положения лидера рынка в России.
В 2014 году «Теплоком» был реорганизован в холдинговую компанию «НПФ Теплоком» (Приложение 2). Каждое подразделение холдинга отвечает за сложный процесс создания, производства и использования современной продукции, а также за маркетинг, продажи и финансы. Холдинг владеет следующими компаниями: ЗАО НПФ Теплоком, ЗАО Теплоучет, ЗАО Теплоком, ООО Прибор Лизинг, НТК Прожектор, и ООО Красный Авангард.
Деятельность холдинга подразделяется на 4 вида:
1. Разработка, производство, сбыт, установка, настройка и послепродажное обслуживание счетчиков промышленного потребления энергии.
2. Разработка, производство, сбыт и послепродажное обслуживание счетчиков потребления энергии (расходомеров, вычислителей и контроллеров).
3. Разработка, производство и сбыт котельного оборудования.
4. Предоставление лизинговых схем поставки производимого оборудования.
Все виды деятельности вертикально интегрированы в структуры, каждая из которых занимается наймом собственных разработчиков, организует полный цикл производства всей основной продукции; обеспечивает персоналом отделы сбыта для каждой продуктовой группы; выполняет разработку и установку оборудования. Каждый элемент в этой цепочке может рассматриваться как отдельная отрасль (Приложение 3). Поскольку поставщики холдинговой компании расположены внутри ее основных отраслей, давление поставщиков практически отсутствует. По этой же причине, поставщики могут в любой момент перейти на поставки стандартизированного оборудования.
К концу 2019 г., большое число разных обстоятельств привело к существенному пересмотру путей управления холдингом. Одним из наиболее значимых из них был бесприбыльный рост. В то время, как продажи в 2018 г. были на 90% выше, чем в 2014 г., чистый доход вырос только на 60%, а прибыль от общей суммы активов упала с 8% до 6%. И тогда руководство холдинга решило создать единую маркетинговую службу для всего холдинга.
Было решено, что идеальная организационная структура для такой службы, ввиду ее достоинств, будет матричная структура [7]. Такая структура подходит для промышленного предприятия «Теплоком», поскольку предприятие является холдинговой компанией, работающей по многообразному рыночному профилю, где происходит разделение управляющего аппарата на автономные стратегические бизнес единицы, среди которых осуществляется распределение задач, прав и ответственности. В результате работы маркетинговой службы были выявлены следующие важные моменты, касающиеся общего стратегического видения компании.
На сегодняшний день Теплоком не имеет ясной продуктовой стратегии, роль корпоративного центра размыта. Представленные в Приложениях 2 и 3 структура холдинга и карта отраслей компании, в которых ведет бизнес холдинг, и главные функции, осуществляемые корпоративным центром, показывают, что управление холдингом осуществляется по модели «Стратегический контролер (СК)», а не по модели «Стратегического архитектора (СА)» [10].
Данная ситуация показывает несбалансированность стратегического портфеля компании «Теплоком», что видно из представленной в Приложении 4 матрицы портфеля компании [10], ни одна стратегическая бизнес единица (СБЕ) не выведена в поле «звезд», что определяло бы базовую стратегию компании, и ни одна СБЕ не находится в поле «дойной коровы», что дало бы возможность осуществлять ресурсную подпитку развития перспективных бизнес направлений [5].
В этой ситуации было бы целесообразно вывести наиболее перспективное подразделение, каким является ЗАО НПФ Энергия, в поле «звезд» с последующим определением его в позиции «дойной коровы». К наименее перспективному подразделению OOO Красный Авангард, вероятно, стоило бы применить стратегию сокращения/ликвидации как к бизнес единице, не обеспечивающей достаточной степени синергетичности [4].
1.2. Анализ работы службы маркетинга.
Наиболее эффективные функции маркетинга состоят в определении общего стратегического видения компании и приведение имеющихся у нее элементов стратегического управления в работоспособную систему в соответствии со скорректированной стратегией [5]; [8].
Служба маркетинга выявила, что у компании явно большой и неэффективный управленческий аппарат. Имеются проблемы взаимодействия функциональных подразделений. Очевиден низкий уровень продажного и послепродажного клиентского сервиса. Продуктовые направления (отрасли) самостоятельны в конкуренции, но лишены эффективной централизованной поддержки. Компетенции центра могли бы дать дополнительные возможности роста. Имеются проблемы с целеполаганием. Цели, задаваемые акционерами, рассматриваются руководством компании, дробятся на подзадачи для продуктовых направлений, которые должны формировать основную выручку и основные финансовые показатели.
Не менее важной функцией маркетинга компании является отслеживание и анализ положения компании на рынке. Так на сегодняшний день службой маркетинга было выявлено, что в результате недостаточной динамики продаж (не более 10% роста в год) компания «Теплоком» стала терять долю рынка. Если в 2017 г. ее совокупная доля на рынке приборов учета тепла составляла 23%, то в 2019 г. уже 18% (см. Приложение 5). Служба маркетинга сделала печальный прогноз: при сохранении подобной негативной тенденции к 2023 г. компания может столкнуться с падением доли до 10% и сваливанием во второй эшелон. Она объясняет это тем, что за последние несколько лет наблюдается рост затрат, который по своей динамике опережает рост выручки, что в конечном итоге приводит к падению прибыли (Приложение 6).