Понятие и содержание процесса менеджмента, его основные элементы

2 Делегирование в процессе менеджмента
Делегирование поручений сложно тем, кто недавно стал руководителем.
Они хотят, не теряя власть, все контролировать, верят, что могут сделать работу лучше подчиненных, считают, что у них нет времени на делегирование работы подчиненным. Они не знают технологии делегирования.
Заканчивается это тем, что такой руководитель начинает работать все больше, остается на работе, берет работу домой и, в итоге, теряет контроль над подчиненными. Его подчиненные – безынициативные исполнители, развитие подразделения замедляется .
Другой тип поведения руководителей: руководители боятся нанимать и продвигать людей, которые в чем-то компетентнее их самих. Этот тип поведения возникает из-за страха потерять власть. В итоге на работу нанимают людей с заметно низким уровнем компетенции, чем уровень компетенции руководителя. А компетентных сотрудников выдавливают из организации. Происходит это в любых организациях, основной управленческий персонал которых состоит из молодых неопытных и некомпетентных людей, не понимающих необходимости развиваться и учиться. В такой ситуации есть крылатое выражение: «Искусство управлять – искусство управления людьми, которые в каких-то сферах умнее тебя».
И еще, подкрепляя эту мысль: «Управлять – значит, приводить к успехам других».
Администраторы не могут быть узкими специалистами - они универсалы, сведущие во всех областях менеджмента, без специальной подготовки в какой-либо одной области.
Делегирование выгодно всем. Оно является ключевой деятельностью всякого управляющего, при этом эффект весьма значителен. Деятельность менеджера в рамках структурной единицы должна быть сведена к нулю, за исключением функций планирования, организации, мотивации и контроля.
Успешное применение метода делегирования в управленческой деятельности изначально предполагает два ключевых момента: готовность делегировать (желание) и способность делегировать (возможность) .
Если руководитель убедился, что делегировать необходимо, появилась способность делегировать. Для этого необходимо ответить на вопросы:
1. Когда делегировать? Делегировать всегда, когда перезагружен текущей работой, не хватает времени, вынужден задерживаться на работе.
2. Что делегировать? Здесь необходимо ответить на вопросы:
1) Какие действия и функции отнимают больше всего времени?
2) Какие из этих действий и функций могли бы исполнять подчиненные?
Необходим список действий и функций, определить, что можно делегировать сегодня, что после подготовки сотрудников. Что можно делегировать: Часть или всю операцию, функцию; часть работ или весь объем.
3. Как делегировать? К делегированию подчиненные не готовы: подобраны не те сотрудники, но и они не подготовлены. Задача руководителя – подготовить подчиненных к делегированию.
Рассмотрим стадии развития подчиненных (этапы передачи полномочий)
Первая стадия – подчиненный пришел в коллектив, плохо знаком с содержанием работы и нуждается в четких указаниях о выполнении работы.
Обычно это производится в виде инструкций, содержащие следующие пункты:
1) Что и как это нужно сделать. Какие ресурсы для этого есть. В какие сроки должна быть выполнена работа. С кем нужно взаимодействовать при выполнении работ. Кто будет руководить и контролировать выполнение работ .
Такие инструкции могут быть устными. Для нового сотрудника важнее письменная инструкция, к которой он может обратиться для выяснения каких-то подробностей, не отвлекая начальников. Такими инструкциями могут быть различные инструкции. Базовым остается Должностная инструкция.
Вторая стадия – сотрудника обучают самостоятельности исполнения работы. Обучение проводят руководитель (наставник, внутренние или внешние инструкторы). Сотрудника обучают эффективным способам исполнения работ, поэтапно снимая вопросы: Как нужно делать работу, и в какие сроки? Что является критериями исполнения? Как будет оцениваться работа?
Третья стадия – сотрудник может эффективно работать самостоятельно и нуждается только в поддержке руководителя. Руководитель сообщает сотруднику: Что нужно сделать. Какие ресурсы для этого есть. С кем взаимодействовать. Процедуры контроля. Сотруднику делегируются полномочия самостоятельно принимать решения о способах исполнения работ.
Четвертая стадия – полное делегирование. Руководитель сообщает сотруднику, что надо сделать и как контролируется работа. Сотруднику делегированы полномочия принимать оперативные решения, он действует по планам, не отвлекая руководителя на решение повседневных вопросов.
Что не делегировать? Функции, входящие в пакет управленческой ответственности и ни при каких обстоятельствах никому, не передающиеся:
1) Определение целей, принятие решений по выработке политики предприятия. Пользование услугами профессиональных консультантов (маркетологов, аудиторов, и т. п.), учитывание мнения сотрудников, лучше знающие реальность дел. Окончательное решение – за руководителем.
2) Контроль результатов по контрольным точкам. Эффективность управленческих решений зависит от планомерности контроля над исполнением, в отличии от контроля внутри отделов компании.
3) Специфические дела – то, что никогда не или редко имеет место быть в организации, что требует личного участия руководителя, где высок риск для функционирования самой компании.
4) Те полномочия, что связаны с финансовыми рисками – кредиты, закуп новых продуктов или услуг, оборудования, переход в другие системы учета, изменение систем выплат и др.
5) Дела конфиденциального характера. Срочные дела, в которых не остается время на перепроверку или объяснение.
Завершающий этап управленческого цикла – предъявление и оценка конечных результатов, соотносящие с ожидаемыми/запланированными и оцениваются руководителем. Если руководитель успешно применяет метод делегирования полномочий, то конечные результаты оказываются успешными. Под конечным результатом понимается не только достижение цели и ее исчерпанность, но и моральный продукт, удовлетворенность сотрудника: «Наши усилия были ненапрасными», «У нас все очень хорошо получилось». Конечный результат фиксирует определенный этап накопления профессионального опыта в сложившихся ситуациях. Он сигнализирует сотрудникам о необходимости осмыслить сделанное, чтобы войти в новый управленческий цикл более подготовленными к успехам и неудачам.
Искусство передачи полномочий зависит, от причин субъективного характера, включает в себя: восприимчивость к новым идеям; готовность доверять и передать решение незначительных и значительных вопросов низшему звену; стремление осуществлять лишь общий контроль .
Делегирование ответственности подчиненным может быть уменьшением власти руководителя. Оно может привести и к полной потере власти, если процедура осуществлена неправильно. Умелый руководитель может и должен добиваться обратного: делегируя полномочия, он увеличивает свою власть.
В условиях постоянных изменений руководство многопрофильного предприятия не может единолично осуществлять эффективное управление разнородными видами деятельности. Необходимо делегирование полномочий сотрудникам, организация командной работы. В современном менеджменте вопросы организации самостоятельной работы отдельных подразделений организации обычно решаются в рамках процессного подхода к управлению. Современные концепции процессного управления ориентированы на построение максимально независимых команд процессов, ответственность за принятие решений в которых несут не только владельцы процессов, но и исполнители отдельных функций. Примерами таких концепций могут служить концепция «амеба-менеджмента», а также концепция субъектно-ориентированного управления процессами. Концепция амеба-менеджмента, разработанная корпорацией Kyocera предполагает выполнение производственной деятельности компании так называемыми «амебами», которые представляют собой организационные единицы численностью от 5 до 50 сотрудников, занимающиеся одним направлением бизнеса и ориентированные на получение прибыли.
«Амебы» могут по собственной инициативе соединяться и разделяться с другими «амебами», при этом состав команд и роли сотрудников могут меняться кардинальным образом. Концепция субъектно-ориентированного управления процессами ориентирована на создание исполнителям максимально комфортных условий для принятия решений, связанных с совершенствованием бизнес-процессов – речь идет, в первую очередь, о внедрении информационных систем, обеспечивающих максимально наглядное отображение процессов и содержащих простые инструменты для моделирования изменений процессов).
























3 Мотивация в процесса менеджмента
В России понятие «мотивация труда» как экономическая категория появилось не так давно, и связано это было с демократизацией производства. До этого момента в основном оно применялось в промышленной экономической социологии, психологии и педагогике. Объясняется это тем, что экономические науки не пытались анализировать существование взаимосвязи своих предметов с перечисленными выше науками, а так же, в связи с тем, что до недавнего момента в экономическом смысле понятие «мотивация» подменялось понятием «стимулирование». Понимание мотивации в таком контексте настраивало деятельность организации на краткосрочные экономические цели, на получение быстрой прибыли. Это, в свою очередь, оказывало разрушительное действие на личность работника, на его потребностно-мотивационную систему, не вызывало заинтересованность в собственном развитии и самосовершенствовании.
В настоящее время именно эта система является наиважнейшим резервом повышения эффективности производственной деятельности любого предприятия.
К сожалению, представители руководства большинства современных компаний в России зачастую считают, что единственным стимулом для подчиненного может быть заработанная плата и другие материальные стимулы. Эта точка зрения для работников с низким и средним уровнем заработной платы не лишена справедливости. В этом аспекте имеется огромный теоретический и практический опыт многих передовых предприятий мира. Так, в соответствии с теорией потребностей А. Маслоу , за удовлетворением физиологических потребностей следует возникновение потребностей более высоких уровней, включая самореализацию и самоуважение.