Курсовая работа по стратегическому менеджменту на тему Разработка стратегии развития предприятия ПАО М.Видео

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях хозяйствования предприятия не могут оставаться долгое время конкурентоспособными без четко определенной стратегической цели и системы стратегического планирования, ориентированной на достижение определенных перспективных показателей деятельности. Действительно, опираясь только на текущую ситуацию и не имея представления о том, к какому положению на рынке нужно стремиться, чтобы обеспечить стабильный и растущий доход, практически не возможно в современной агрессивной конкурентной среде.

1 ГЛАВА. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНУТРЕННИХ РЕСУРСОВ
1.1. Описание предприятия

ПАО «М.Видео» зарегистрирована 25 сентября 2006 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве.
Руководители организации: президент Тынкован Александр Анатольевич, генеральный директор Ужахов Билан Абдурахимович.
Юридический адрес ПАО «М.Видео» - 105066, город Москва, улица КрасносельскаяНижн., 40/12-20.
Полное юридическое наименование: ПУБЛИЧНОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «М.ВИДЕО»[24].
Группа «М.Видео» — крупнейший в России продавец электронной и бытовой техники.
Компания является несомненным лидером в своей нише по объёму продаж и по количеству открытых торговых площадок, на текущий момент в управлении более 840 магазинов электронной и бытовой техники общей площадью около 1,74 млн м2, расположенных более чем в 160 городах России.
ПАО «М.Видео» — лидер среди российских розничных сетей по продажам электроники и бытовой техники, одна из крупнейших европейских компаний в этом сегменте и единственная публичная непродуктовая сеть в России.

1.2. Описание продукции

В своей стратегии группа «М.Видео» делает акцент на развитии и продвижении бизнеса в сети интернет.
В первом полугодии 2018 года группа отчиталась о росте интернет-продаж до 20% от общего объёма.
Компания «М.Видео» одна из первых в России стала продвигать стратегию омниканальных продаж, позволяющую предлагать покупателям товары из единой базы по одинаковым ценам в онлайн и розничных магазинах сети. Компания активно использует свою обширную сеть магазинов в качестве точек выдачи для товаров, купленных через интернет.
В портфель брендов Группы выходят две ведущие высоко узнаваемые торговые марки на российском рынке БТиЭ. В 2018 году «М.Видео» стал единственным российским ритейлером потребительской электроники, вошедшим в рейтинг самых дорогих брендов РФ по версии BrandFinance (38-е место). «Эльдорадо» во второй половине 2018 года обновила бренд, рекламную стратегию и формат магазинов, что позволило Группе расширить аудиторию и позитивно отразилось на результатах.
Онлайн-платформа Goods — ещё один проект, запущенный группой в феврале 2016 года. Представляет из себя интернет-площадку, торгующую более чем 250 000 различных товаров.
По данным мониторинга розничных продаж GfK, оборот рынка бытовой техники и электроники в России по итогам первых пяти месяцев вырос на 8,6% в денежном выражении, что обусловлено в первую очередь ростом цен: +6,1% год к году.
По мере того, как рубль снова начал свое укрепление, мы видим, что рост цен замедляется. Эта тенденция может привести к тому, что динамика рынка в денежном выражении во втором полугодии этого года начнет приближаться к темпам роста в штуках.
В свою очередь, продажи в натуральном выражении остаются в целом на уровне прошлого года с тенденцией на увеличение спроса (+2,4%) по итогам совокупного периода с января по май.
Онлайн-сегмент продолжает переключать внимание потребителей, показывая рост +28% год к году, в то время как офлайн продажи ритейла растут в 10 раз медленнее: +3% по итогам 5 месяцев с начала года. Предпочтения покупок в интернете также изменяют поведение потребителя в офлайне. Покупатели знают, какую конкретно модель они хотят, поэтому они хотят купить ее быстрее, дешевле и рядом.
По данным GfK, по итогам первых пяти месяцев 2019 года самые быстрорастущие секторы рынка БТиЭ это телекоммуникации (13,9%) и малая бытовая техника (10,4%).
Телеком-сектор рос почти в два раза быстрее рынка за счет неугасающего интереса потребителей к смартфонам и носимой электронике.
 
2 ГЛАВА. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1. Анализ рынка

Доли компаний на рынке бытовой и электронной техники после консолидации группой «М.Видео» компаний «Эльдорадо» и «МедиаМаркт»:
Рисунок 2.1 - Доли компаний на рынке бытовой и электронной техники после консолидации группой «М.Видео» компаний «Эльдорадо» и «МедиаМаркт»

2.2. Анализ конкурентов

Таблица 2.1 - Сравнительная характеристика компаний на рынке электроники
Прибыль группы до вычета процентов, налогов и амортизации основных средств (EBITDA) выросла на 10,6% до 10 млрд руб., ее рентабельность этого показателя увеличилась с 6 до 6,2%. Улучшение вызвано главным образом эффективным управлением расходами на персонал, объяснила компания: они остались на уровне первого полугодия 2018 г., в том числе благодаря росту производительности труда и синергии по итогам сделок.

3 ГЛАВА. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1. Построение дерева целей

Общая схема работы специального стратегического отдела представлена на рисунке 3.1.
Итак, в начале проектируется цель стратегических изменений на предприятии.
Модель целей организации представляется обычно в графическом отображении в виде дерева, что позволяет упорядочивать иерархию целей организации, что можно увидеть на рисунке 3.2.
Выбор целей каждой организации является индивидуальным процессом. Однако существует несколько основных сфер деятельности, к которым компании испытывают особый интерес, например:
- сфера доходов и финансов;
- сфера продаж производимой продукции;
- сфера отношений с персоналом;
- сфера производства.
Число уровней, на которые делится главная миссия организации зависит от масштабов самой компании и сложности выбранной ее миссии, а также от организационной структуры управления.
Таким образом, для организации «М.Видео» имеет важнейшее значение правильная постановка целей своей деятельности. Это является исходной точкой для планирования всей ее деятельности. Дерево целей лежит в основе построения взаимоотношений внутри компании среди ее различных подразделений и структур. Только достигая поставленные задачи, можно контролировать и оценивать результаты своей работы на рынке, работы персонала, отдельных подразделений организации и всей ее структуры в целом.
До конца года «М.Видео-Эльдорадо» планирует открыть еще 120 магазинов, заявил ее президент Александр Тынкован. На 30 июня 2019 г. группа, по ее данным, объединяла 490 магазинов «М.Видео», 478 магазинов «Эльдорадо» и 9 магазинов m_mobile. Компания сохранила прогноз по росту выручки до 380 млрд руб. против 352 млрд руб. в 2018 г.; рентабельность по EBITDA ожидается выше 6%.
Таким образом, проведенный SWOT-анализ позволяет сделать выводы о том, что для дальнейшего развития ПАО «М.Видео» необходимо фокусироваться на следующих параметрах:
1. Развитие конкурентных преимуществ. Принимая во внимание более низкие цены, необходимо делать акцент на высоком качестве и инновационных продуктах, долгосрочной сервисной и гарантийной поддержке.
2. Для повышения деловой активности предприятия необходимо достижение целей расширения розничной сети и развитие онлайн-сегмента с постоянным увеличением объема реализации.
3. Развитие каналов продажи и коммуникации. Доля интернет-продаж будет расти постоянно (по версии GFK рост в 2018 году составил более, чем 2 раза), поэтому необходимо проводить больше совместных маркетинговых мероприятий розничной сети и интернет-магазинов ПАО «М.Видео», используя нестандартный подход.
4. Привлечение молодежной аудитории, которая ценит развитие технологий и использование прогрессивных средств, как подчеркивание имиджа.
5. Расширение деятельности за счет внедрения дополнительных услуг (монтажных, пуско-наладочных и других) позволит не только повысить конкурентоспособность предприятия на рынке, и привлечь новых клиентов, но и позволит повысить деловую активность и эффективность деятельности предприятия за счет повышения объема продаж.
В целом, можно сделать вывод о том, что, несмотря на устойчивое финансовое состояние предприятия, его высокую конкурентоспособность и наличие множества конкурентных преимуществ,необходима разработка проекта мероприятие по развитию деятельности ПАО «М.Видео», что будет сделано далее.
ПАО «М.Видео» придерживается стратегии широкой дифференциации, основные преимущества которой заключаются в возможности повышения цен или увеличения объема продаж за счет отличительных потребительских свойств продукции, а также в повышении лояльности покупателей торговой марке. Недостатки данной стратегии заключаются в том, что конкуренты могут с легкостью копировать выбранный метод дифференциации. Кроме того, существует риск того, что покупатели не захотят платить большую цену за дифференциацию. Основная ошибка, складывающаяся в процессе разработки такой стратегии, заключается в неправильной оценке ценностей потребителей.

3.2. Оценка рисков

Перед оценкой рисков необходимо провести анализ целей ПАО «М.Видео».Основные стратегические цели ПАО «М.Видео» представлены в таблице 3.5.
Долгосрочными целями ПАО «М.Видео» являются увеличение доли рынка до 35% к концу 2022 года и полное географическое покрытие российского рынка и расширение розничной сети более чем до 1,1 тыс. магазинов к концу 2022 года. Кроме того, среди приоритетных направлений развития ПАО «М.Видео» можно выделить онлайн-сегмент.
На основании проведенного анализа можно сделать вывод о том, что все заинтересованные стороны оказывают значительное влияние ПАО «М.Видео», одновременного получая отдачу в виде повышения стоимости компании для владельцев, мотивации и стимулирования сотрудников, получения качественной продукции и качественного обслуживания для потребителей, а также социальной помощи нуждающимся.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Объектом исследования данной работы является разработка стратегии развития ПАО «М.Видео». В первой части работы проведен анализ деятельности данной компании. Выявлено, что компания «М.Видео» всегда отличалась высокими темпами роста и рентабельностью бизнеса. Её стратегия направлена на интенсивное развитие и захват всё большей доли на рынке. Снижение показателей рентабельности и темпов роста может отразиться на бизнесе группы, а также её капитализации. Кроме того, согласно антимонопольному законодательству доля одного игрока на рынке не может превышать 35%, в то время как в настоящий момент группа занимает около 28% рынка — это также ограничивает возможности для дальнейшей экспансии.