Курсовая работа по Международный менеджмент на тему АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСИТИ МЕЖДУНАРОД-НОЙ КОМПАНИИ И СЦЕНАРНОЕ ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ЕЕ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время мобильный телефон стал необходимым атрибутом. Уже определены ключевые участники рынка мобильной связи – федеральные операторы, имеющие лицензии на оказание услуг сотовой связи на террито-рии всей РФ, а именно операторы сотовой связи, работающие под торговыми марками МТС, БиЛайн и МегаФон. Несмотря на то, что эти компании во всех регионах работают с примерно одинаковыми стратегиями и тарифами, ре-зультаты деятельности разнятся колоссально, и в различных регионах каждый оператор этой тройки занимает отличительно разные позиции.
В качестве объекта исследования по теме данной курсовой работы вы-брана кампания ПАО «МегаФон», являющаяся одним из лидеров рынка сото-вой связи. Показаны общие сведения, проведен краткий анализ истории разви-тия организация с целью исследования компании на предмет определения ее текущей стадии жизненного цикла, проведены SWOT-анализ и PEST-анализ, организация рассмотрена как система и как процесс.
Актуальность выбранной темы заключается в том, что с помощью ис-следований жизненного цикла организации можно предсказывать дальнейшее её развитие, предотвратить кризисы, своевременно осуществлять преобразо-вания, позволяющие избежать гибели организации.
Цель работы – изучение теоретических аспектов, а также изучение внутренней и внешней среды ПАО «МегаФон».
Предмет исследования – анализ деятельности организации.
Задачами работы являются:
1. Изучение жизненного цикла организации ПАО «МегаФон»;
2. Рассмотрение методов анализа внутренней и внешней среды;
3. Изучение теорий о структуре организаций.
4. Рассмотрение основных характеристик организации. 

1. Теоретические аспекты жизненного цикла пао «Мегафон»
1.1 Жизненный цикл организации

За все свое время существования «МегаФон» проделал колоссальный путь от регионального оператора связи до одного из крупнейших лидеров России в области мобильной передачи данных.
Компания ПАО «МегаФон», начиная своё существование с 1993 года, прошла несколько стадий жизненного цикла. Первая стадия – это период воз-никновения организации. Первым директором стал Александр Малышев. Компания была зарегистрирована как ЗАО «Северо-Западный GSM», и начи-нала она свое развитие на Северо-Западном регионе. За первые два года было подключено 8000 абонентов. [7]
Вторая стадия относится к периоду становления организации – 1994 год. За этот период был совершен первый звонок в сети GSM в Санкт-Петербурге: разговор Йорана Олсена (Telia) с Аки Киннуненом (Telecom Finland) во время первой пресс-конференции «Северо-Западного GSM». Так-же за этот период была совершена коммерческая эксплуатация первой в Рос-сии сети стандарта GSM (2G). Завершается вторая стадия в 2000 году.
Третья стадия – зрелости – начинается 1 декабря 2000 года, когда акци-онеры принимают новую стратегию развития компании, которая была нацеле-на на освоение массового рынка. Рождается бренд под названием «МегаФон». В следующем году совершается важное событие для всего российского рынка – объявлено о создании единой компании-оператора, оказывающей услуги на всей территории России. К концу первого года работы под маркой «Мега-Фон» клиентская база увеличилась в 10 раз и превысила 1 млн человек. Этап с 2002 по 2006 года стал для компании периодом бурного роста. В 2002 году группа компаний «МегаФон» оказывает услуги уже 1,4 млн абонентам. [7]
Начиная с 2004 года происходят одни из важнейших событий для ком-пании: появляется такая услуга, как мобильное телевидение; лицензионное покрытие «МегаФона» и его дочерних компаний охватывает 100% территории России, то есть все 89 субъектов РФ, где проживают 146 млн человек; запус-кается услуга ММС; «МегаФон» становится единственным оператором, кото-рый может гарантировать сохранение тайны переговоров своих абонентов. [7]
На этапе с 2007 года по 2013 компания ПАО «МегаФон» продолжает инвестировать в инновационные технологии, чтобы модернизировать сеть и развить ее как можно лучше. В 2007 году «МегаФон» становится первым оператором по всей России, который запускает сеть нового поколения –3G. В 2008-2009 годах компания выходит в лидеры по количеству подключений к «МегаФону».


Рисунок 1 – Жизненный цикл ПАО «МегаФон» [составлено автором]

В феврале 2014 года «МегаФон» становится Генеральным телекомму-никационным партнером Олимпийских и Паралимпийских игр в Сочи. Там же запускается самая быстрая сеть в мире – 4G+/LTE.
В 2016 году 16 июня «МегаФон» одним из первых в мире продемонстрировал мобильную передачу данных на скоростях 5G.
В 2010 году компания ПАО «МегаФон» за 2 млрд руб. приобрела 100 % ЗАО «Метроком», крупнейшего оператора фиксированной свя-зи Санкт-Петербурга, крупного интернет-провайдера и владельца оптоволо-конной сети в метрополитене Петербурга. [7] Весной 2011 года «МегаФон» приобрел компанию NetByNet, одного из ведущих игроков на московском рынке ШПД. Сумма сделки оценивалась в $350-360 млн.
На сегодняшний день ПАО «МегаФон» является лидером среди опера-торов связи. Таких результатов компания смогла добиться благодаря четкой стратегии и устойчивой бизнес-модели, которые помогают эффективно управлять компанией и добиваться лучших результатов.
За всю историю существования компании «МегаФон» смог обеспечить себе высокую конкурентоспособность.

1.2 Организация как система

На данный момент управление ПАО «МегаФон» осуществляется по линейной организационной структуре, то есть во главе находится руководи-тель, обладающий всей полнотой власти, ему подчиняются руководители более низкого уровня, у которых собственные подчиненные. [11] И так до самого «низа» пирамиды.
Преимущества линейной структуры объясняются простотой примене-ния. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены,
и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.
К основным преимуществам данной структуры относятся:
1. Согласованность действий работников.
2. Удобство управления филиалами.
3. Оперативность принятия решений.
4. Распределение ответственности между структурными подразделениями.
5. Четкие и логичные управленческие связи.
6. Простота контроля выполнения распоряжений.
Линейная структура ориентирована на большой объем информации, пе-редаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требо-вания к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными. Недостатками данной структуры являются:
1. Посредственное общение с руководством организации, запутанные
и разобщенные коммуникации между сотрудниками.
2. Сложная структура организации.
3. Повышенная зависимость результатов деятельности организации
от личных и деловых качеств высших управленцев.
4. Ярко выраженный авторитарный стиль руководства.
5. Низкий уровень специализации руководителей.
6. Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.