Курсовая работа по менеджменту на тему Процесс принятия управленческих решений в управлении предприятия сервиса, на примере Сбербанк

ВВЕДЕНИЕ

Грамотно разработанная система мотивации, определяющая благоприятную мотивационную среду, позволит работнику получить моральное удовлетворение от своей работы, гарантирует ему уверенность в будущем, обеспечит его материально, позволит ему развиваться и совершенствоваться. Работодатель же от эффективной системы мотивации получит увеличение своего дохода за счет роста прибыли предприятия. То есть, в конечном итоге, она оказывается выгодной для работника и работодателя. Наиболее характерными проблемами в организациях, связанными с неэффективной системой мотивации персонала выступают: текучесть кадров, конфликтность, низкий уровень дисциплины, некачественный труд, отсутствие межличностных коммуникаций, неудовлетворенность работой, отсутствие перспективы карьерного роста, неудовлетворительный морально-психологический климат и другие. Таким образом, факторами актуальности данной работы являются:
-на большинстве предприятий работа отдела кадров не связана с подразделениями, отвечающими за организацию мотивации и стимулирования труда, с охраной труда;
-система мотивации персонала разрабатывается с учетом специфики каждого конкретного предприятия.
Объект курсовой работы: персонал ПАО «Сбербанк». Предмет курсовой работы: принятие управленческих решений по мотивации персонала
Цель: выявить особенности принятия управленческих решений по мотивации персонала (на примере организации ПАО «Сбербанк»). Задачи:
 исследовать теоретические основы принятия управленческих решений по мотивации;
 выявить сущность и содержание, понятие мотивации ;
 исследовать принятие управленческих решений по вопросам вознаграждения;
 изучить мотивацию, основанную на вознаграждении;
 изучить практику принятия управленческих решений по поводу применения мотивации, основанной на вознаграждении;
 выявить особенности мотивации на примере Сбербанк;
 провести анализ существующей практики и проблемы мотивации;
 исследовать принятие управленческих решений по проектированию оптимальной системы мотивации труда.
Методы исследования: теоретический анализ литературы по теме исследования.
Теоретическая значимость исследования заключается в анализе концепций мотивации, а также психологии мотивации.


ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПО МОТИВАЦИИ
1.1. Сущность и содержание, понятие мотивации

Рассмотрим мотивирование как функцию управления. Как известно, личный состав – основа организации и, именно от эффективности их деятельности зависят, в конечном итоге, результаты деятельности организации.
Так, успех решения зависит не только, от его продуманности и наличия ресурсов, но и от качества его исполнения – заинтересованности в данном решении сотрудников [16].
Материальные стимулы необходимы в случае низкого уровня обеспеченности сотрудников организации.
Также значимость данного метода уменьшается в случае существенного повышения его средних значений (по стране, отрасли и т. п.). Обычно материальные или денежные стимулы используют в случае необходимости выделить результат отдельного работника, группы, подразделения.
Данный вид стимулирования сложно применять в отношении управленцев.
Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями.
В структуру мотива труда входят:
 потребность, которую хочет удовлетворить работник;
 благо, способное удовлетворить эту потребность;
 трудовое усилие, необходимое для получения блага;
 цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия [20].

Рисунок 1.1 - Структура стимулирования труда

Потребность человека – это недостаток чего-либо, объективная нужда в чем-либо, необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития личности, группы людей, общества в целом.
Методы принуждения используются корректно в обоснованных случаях. Например, в административных системах, основанных на соблюдении норм, стандартов, жесткая дисциплина и т. п. применение этих методов необходимо. Применение принуждения как метода мотивации в творческих коллективах ведет к отрицательным результатам, снижает творческую активность.


Рисунок 1.2 - Факторы мотивационной среды

Солидарность представляет собой метод мотивации. Данному методу придается значение в случаях, когда необходимо максимальное вовлечение работников, обладающих специальными знаниями, командная работа для решения сложных, нестандартных проблем [9]. Такой метод необходим при создании систем качества и управления знаниями.
Эффективное сочетание методов мотивации с учетом основополагающих принципов проектирования системы мотивации позволит создать основу для реализации стратегий организации.

1.2 Принятие управленческих решений по вопросам вознаграждения

Приведем мотивационные теории данной сферы. Теория потребностей Дэвида МакКлелланда ставит основной акцент на потребности высших уровней: причастности, власти, успеха. Двухфакторная теория Фредерика Херцберга также основывается на потребностях, которые делятся на факторы мотивации, а также, на гигиенические факторы.
В двухфакторной модели Херцберга представлены две группы факторов, которые влияют на степень удовлетворенности или не удовлетворенности потребностей: гигиеническая группа факторов и мотивационная. Гигиеническая группа факторов помогает предотвратить неудовлетворенность сотрудников. Они не являются мотивирующими [5].
К гигиенической группе факторов можем отнести организационную политику компании, заработную плату, условия труд, а также режим работы, социально-психологический климат в организации, систему контроля, аттестации и оценки. К мотивационной группе факторов можем отнести возможность достижения успеха, возможность продвижения по карьерной лестнице, заслуженное признание достигнутых успехов, а также их справедливая оценка со стороны руководства, возможность персонально нести ответственность, возможность привносить что-то новое (творить) [7].
Как свидетельствует практика работы предприятий и организаций различных отраслей экономики и форм собственности, основное место в составе затрат на фонд заработной платы занимает оплата за отработанное время. Именно она может быть достаточно точно спланирована, а также отрегулирована посредством предпринимаемых менеджерами мер в области управления процессами оплаты труда. Что касается планирования и регулирования средств, расходуемых на оплату за неотработанное время, на единовременные поощрительные выплаты, а также выплаты на питание, жилье, топливо, то на их величину воздействуют нередко факторы, не поддающиеся планированию и прогнозированию перед началом производства, а, следовательно, эти выплаты не могут быть управляемы в той же мере, что и выплаты за отработанное время.
Таблица 1.1 Структура ФЗП работников на российских предприятиях


Как видно из таблицы 1, на долю оплаты за отработанное время приходится в среднем 84,5% затрат предприятия. На втором месте – оплата за неотработанное время (8,4%). В свою очередь в структуре затрат на оплату за отработанное время основная часть приходится на оплату по тарифным ставкам, окладам – 45,1%, а также на премии – 18,9%.
Выбор метода формирования фонда заработной платы и социальных выплат зависит от стратегии и тактики развития предприятия, его целей и задач, проводимой кадровой политики, необходимости обеспечения производственного процесса квалифицированной рабочей силы. Размер ФЗП зависит от объемов производства и трудоемкости выпускаемой продукции, уровня производительности труда, численности и структуры персонала и т.п.
При формировании ФЗП должны быть учтены внешние факторы, среди которых можно выделить следующие [5]:
 изменение размеров законодательно устанавливаемых гарантированных выплат;
 ожидаемые изменения в отраслевых и региональных соглашениях, влекущих за собой увеличение расходов на оплату труда.
 изменения размеров отчислений в единый социальный фонд.
 изменение ставок налогообложения прибыли и др.
 прогнозируемые макроэкономические показатели на предстоящий период (инфляция, темпы роста ВВП и промышленного производства и т.п.).
Таким образом, при планировании ФЗП необходимо стремиться к тому, чтобы учесть все внешние факторы, с которыми предприятие может столкнуться в следующем году и которые потребуют корректировки затрат на оплату труда сотрудников.
На размер ФЗП влияют и внутрифирменные факторы. К ним относятся, например, изменения в объеме производимой продукции, организационной структуре предприятия и т.п. [11]