Курсовая работа по управлению персоналом на тему Управление персоналом организации

Введение

Современные условия функционирования организаций в условиях высокой конкуренции и динамично изменяющейся внешней среды требуют совершенствования системы управления персоналом, в том числе и в крупных торговых компаниях, таких как ПАО «Магнит». Эффективность деятельности любой организации во многом определяется качеством управления человеческими ресурсами, а именно — способностью выстраивать согласованную систему целей, которая обеспечивает достижение стратегических задач бизнеса. В условиях многофилиальной структуры, значительной численности персонала и территориальной разбросанности подразделений особое значение приобретает разработка иерархической системы целеполагания, позволяющей согласовать интересы различных уровней управления и обеспечить достижение общих целей организации.
Актуальность темы обусловлена необходимостью повышения эффективности системы управления персоналом в условиях роста масштабов деятельности, увеличения требований к качеству обслуживания клиентов, а также необходимости адаптации к изменениям внешней среды, включая технологические инновации, изменения законодательства и трансформацию потребительских предпочтений. В условиях высокой конкуренции на рынке розничной торговли эффективное целеполагание становится ключевым фактором устойчивого развития компании и повышения конкурентоспособности.
Целью данной курсовой работы является разработка «дерева целей» системы управления персоналом ПАО «Магнит», соответствующего специфике функционирования организации. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
• описать основные правила формулирования целей и построения «дерева целей»;
• определить основные параметры деятельности организации, оказывающие влияние на состав и содержание целей системы управления персоналом;
• представить методику анализа и построения системы целеполагания для производственно-коммерческой организации;
• построить концептуальное «дерево целей» системы управления персоналом с учетом правил и признаков его построения;
• разработать формулировки и конкретное содержание целевых задач, обеспечивающих достижение целей в условиях расширения или сокращения производства, изменения структуры управления и структуры персонала.
Объектом исследования выступает система управления персоналом ПАО «Магнит», а предметом — процесс формирования и иерархизации целей управления персоналом в данной организации. В работе используются такие методы исследования, как анализ научной и нормативной литературы, изучение отчетности и внутренних документов компании, метод экспертных оценок, системный анализ и метод аналогий. Применение указанных методов позволит всесторонне рассмотреть проблему формирования целей системы управления персоналом и разработать практические рекомендации по совершенствованию системы целеполагания в ПАО «Магнит».
 
1. Теоретико-методологическая характеристика
1.1. Сущность, принципы и правила формулирования целей системы управления персоналом

Целеполагание в системе управления персоналом представляет собой основополагающий элемент стратегического менеджмента, определяющий направления развития человеческих ресурсов организации и способы их реализации. В контексте управления персоналом цель понимается как желаемое состояние или результат деятельности кадровой службы, который должен быть достигнут в определенный период времени и направлен на обеспечение организации квалифицированными сотрудниками, повышение их эффективности и удовлетворенности трудом. Цели управления персоналом формируются на основе общекорпоративной стратегии и должны обеспечивать достижение конкурентных преимуществ организации за счет эффективного использования человеческого капитала [3, c. 18].
Классификация целей системы управления персоналом осуществляется по нескольким основаниям [7, c. 26]. По временному горизонту различают долгосрочные цели (на период свыше 3 лет), среднесрочные (от 1 года до 3 лет) и краткосрочные цели (до 1 года), которые образуют иерархическую систему целеполагания. По функциональным областям выделяют цели, связанные с подбором и наймом персонала, адаптацией и развитием сотрудников, оценкой результативности, мотивацией и стимулированием труда, управлением корпоративной культурой. По уровням иерархии цели подразделяются на стратегические (корпоративный уровень), тактические (уровень подразделений) и оперативные (уровень отдельных сотрудников), обеспечивая каскадирование целей от высшего руководства до рядовых исполнителей. По адресной направленности традиционно выделяют экономические цели (достижение заданной прибыли за счет оптимизации численности и производительности труда), научно-технические (обеспечение высокотехнологичных условий труда), производственно-коммерческие (производство конкурентоспособных товаров и услуг) и социальные цели (формирование необходимого уровня удовлетворенности персонала качеством трудовой жизни).
Формулирование целей управления персоналом базируется на применении SMART-критериев, которые обеспечивают конкретность, измеримость, достижимость, релевантность и определенность целей во времени. Критерий конкретности (Specific) требует четкого и недвусмысленного определения цели, исключающего различные трактовки [9, c. 2]. Например, вместо расплывчатой формулировки «улучшить работу с персоналом» следует указать «повысить удовлетворенность сотрудников на 10% в течение следующих 6 месяцев по результатам ежеквартального опроса». Критерий измеримости (Measurable) предполагает наличие количественных или качественных метрик и KPI, позволяющих объективно оценить степень достижения цели. Достижимость (Achievable) означает, что цель должна быть реалистичной с учетом имеющихся ресурсов, компетенций и внешних ограничений, при этом она должна открывать новые возможности, а не становиться заоблачной планкой. Релевантность (Relevant) обеспечивает согласование цели с приоритетами и долгосрочными планами компании, ее стратегическими ориентирами. Ограниченность во времени (Time-Bound) требует установления четкого и реалистичного временного графика для каждой цели, что позволяет контролировать прогресс и своевременно вносить коррективы.
Правила и требования к формулировкам целевых установок включают обязательное использование действенных глаголов, указание конкретных числовых значений показателей и точных сроков достижения результата. Цель должна быть сформулирована позитивно, описывая желаемое состояние, а не то, чего следует избегать. Важным требованием является реалистичность целей, которая предполагает соответствие поставленных задач реальным возможностям организации и рыночным условиям. Согласованность целей обеспечивает отсутствие противоречий между целями различных уровней и направлений деятельности, их взаимную поддержку. Гибкость целеполагания позволяет адаптировать цели к изменяющимся внешним условиям без потери общей стратегической направленности. Принципиально важной является связь со стратегией организации, когда цели управления персоналом выступают инструментом реализации общекорпоративной стратегии развития.
К типичным ошибкам и недостаткам при формулировании целей управления персоналом относятся излишняя абстрактность и расплывчатость формулировок, отсутствие количественных индикаторов достижения, постановка недостижимых или, напротив, слишком простых целей, игнорирование взаимосвязи с общими целями организации. Распространенной ошибкой является формулирование целей в виде процессов, а не результатов (например, «проводить обучение персонала» вместо «повысить долю обученных сотрудников до 85% к концу года»). Недостаточное внимание к коллективному характеру целей приводит к тому, что индивидуальные цели сотрудников не работают на достижение общих организационных задач. Важно избегать перегрузки системы целеполагания избыточным количеством целей, что распыляет ресурсы и снижает фокусировку на приоритетных направлениях.

1.2. Методология построения «дерева целей» системы управления персоналом

«Дерево целей» представляет собой метод построения целей в виде иерархической структуры, при котором происходит визуальное оформление миссии компании с разделением большой цели на микрозадачи, позволяющие поэтапно двигаться к желаемому результату [8, c. 34]. Данный метод является инструментом стратегического планирования, который превращает расплывчатые потребности и импульсивные желания в ощутимые и достижимые цели, позволяет рассчитать необходимые ресурсы и определить конкретные шаги для успеха. В системе управления персоналом дерево целей обеспечивает декомпозицию стратегических кадровых целей на тактические и оперативные задачи, устанавливает четкие связи между различными уровнями управления и функциональными направлениями.
Структура «дерева целей» включает несколько иерархических уровней, образующих древовидную систему [8, c. 39]. На вершине иерархии располагается генеральная (главная) цель, которая отражает стратегическую миссию системы управления персоналом и напрямую связана с общекорпоративными целями организации. Цели первого уровня представляют собой основные направления деятельности по управлению персоналом, такие как обеспечение необходимой численности и качества персонала, развитие компетенций сотрудников, повышение производительности труда, совершенствование системы мотивации. Цели второго уровня детализируют цели первого уровня, раскрывая конкретные задачи в рамках каждого направления (например, для цели «развитие компетенций» подцелями могут быть «организация обучающих программ», «внедрение системы наставничества», «формирование кадрового резерва»). Цели третьего и последующих уровней представляют собой максимально конкретные и операционализированные задачи, которые могут быть непосредственно реализованы исполнителями.
Построение дерева целей осуществляется с учетом нескольких основных признаков. Понятийный признак предполагает четкое определение терминологии и использование единого понятийного аппарата на всех уровнях иерархии, что исключает разночтения и обеспечивает однозначное понимание целей всеми участниками процесса. Временной признак требует соотнесения целей с периодами их реализации, выделения краткосрочных (до 1 года), среднесрочных (1-3 года) и долгосрочных целей (свыше 3 лет), что позволяет выстроить поэтапный план достижения стратегических ориентиров. Территориальный признак особенно важен для многофилиальных организаций и учитывает специфику различных подразделений, филиалов и территориальных представительств, позволяя адаптировать общие цели к локальным условиям. Функциональный признак обеспечивает разделение целей по направлениям управления персоналом (подбор, адаптация, обучение, мотивация, оценка, высвобождение), что соответствует функциональной структуре кадровой службы.
Правила декомпозиции генеральной цели на подцели определяют логику и последовательность построения дерева целей. Декомпозиция должна обеспечивать полноту охвата, когда совокупность подцелей полностью раскрывает содержание цели верхнего уровня, не оставляя «белых пятен». Принцип непротиворечивости требует, чтобы подцели не противоречили друг другу и цели верхнего уровня, а взаимно дополняли и усиливали друг друга. Измеримость каждого уровня декомпозиции предполагает наличие конкретных показателей достижения для всех целей и подцелей. Важным правилом является ограничение глубины декомпозиции: чрезмерное дробление целей создает излишнюю сложность и затрудняет управление, поэтому рекомендуется ограничиваться 3-4 уровнями иерархии. Каждый уровень должен представлять собой логически завершенную систему целей, которая может быть закреплена за конкретными подразделениями или должностными лицами.
Для разработки и согласования целевых установок применяются различные методы. Метод экспертных оценок предполагает привлечение квалифицированных специалистов (руководителей подразделений, ведущих специалистов, внешних консультантов) для формулирования, оценки и приоритизации целей, что позволяет учесть различные точки зрения и повысить обоснованность решений. Метод аналогий основан на использовании опыта