Курсовая работа по Социальная психология на тему Разработка бизнес тренинга для наставников ,по адаптации персонала в ООО Лента

В стратегическом этапе развития, когда «возраст» компании достигает 20-25 лет, возникает задача передачи в процессе наставничества накопленного управленческого и профессионального опыта – своим сотрудникам при формировании кадрового резерва и внешним кандидатам, которые приглашаются в компанию на свободные вакансии. Актуальной проблема наставничества выступает в компании, которая приглашает молодых кандидатов, не имеющих практического опыта, после завершения ими средних специализированных или высших учебных заведений. Проблема наставничества не утрачивает своей актуальности, когда на ключевые вакансии в компанию приглашаются опытные руководители и специалисты с внешнего кадрового рынка, поскольку в любом бизнесе имеется своя специфика, и опытных управленцев и профессионалов нужно доучивать непосредственно в компании, на конкретном рабочем месте.
Получается, что без внутреннего наставничества «взрослому» бизнесу, настроенному на стабильное процветание, никак не обойтись.
Наставничество применяется при формировании практических навыков у внутренних и новых сотрудников, пришедших в компанию, в процессе испытательного срока и адаптации. По сути, наставник передает навыки в практической работе. Сила наставничества – в подготовке нового или своего сотрудника для решения реальных рабочих задач в офисе или на производстве. После прохождения уроков (занятий) наставничества ученик или стажер должен уметь делать, решать, анализировать, управлять и т.п.
Наставничество как процесс, имеет такие этапы:
- мотивация ученика или стажера;
- предоставление краткой информации по теме;
- постановка задач для отработки навыков;
- обратная связь с учеником в процессе выполнения поставленных задач (ответы на вопросы ученика, корректировка действий ученика);
- оценка знаний и навыков.
Выделяют несколько видов наставничества: групповое и индивидуальное наставничество. При групповом наставничестве наставник делится практическим опытом с группой учеников, стажеров, новых сотрудников в компании.
При индивидуальном наставничестве наставник передает свой практический опыт одному ученику, стажеру, новому сотруднику или резервисту. В индивидуальном наставничестве опытный эксперт может быть не только наставником, но также ментором и коучем.
Также мы можем выделить виды наставничества на основе того, каким опытом и какими навыками делится наставник. При управленческом наставничестве наставник передает опыт управления командой и реализации индивидуального подхода в управлении сотрудниками: мотивирования подчиненных, постановки задач, поиска ресурсов выполнения рабочих задач, обратной связи с сотрудниками, контроля по выполнению поставленных задач, оценки результатов выполнения задач.
При профессиональном наставничестве наставник делится практическими навыками выполнения рабочих задач по выполнению производственных функций. Профессиональное наставничество может быть организовано также в отделе продаж при формировании у стажеров навыков продаж, в IT-подразделении при передаче навыков разработки IT-программ, в бухгалтерии при обучении навыков ведения бухгалтерского учета и других подразделениях.
Отдельно можно выделить личное (персональное) наставничество, когда наставник делится с молодым сотрудником опытом решения рабочих задач, связанных с личной эффективностью и решения жизненно важных задач: преодоления усталости и профессионального выгорания, организации рабочего времени, развития уверенности в себе, общения с коллегами и близкими людьми (родителями, супругами, детьми) и др.
Цели и задачи наставничества состоят в следующем:
- обеспечить стабильность и дальнейшее развитие компании на основе преемственности поколений;
- передать управленческий, профессиональный и личный опыт от опытных руководителей и сотрудников компании – молодым и новым руководителям и сотрудникам;
- поддержать высокий профессионализм в выполнении управленческих и рабочих задач персоналом компании.
Наставником может быть не каждый опытный руководитель или сотрудник. Наставник должен быть человеком, популярным в команде, которого ценят и уважают. Другими словами, наставник должен иметь авторитет в коллективе и проявлять доброжелательность в общении с коллегами.
Важно, чтобы это был спокойный, уравновешенный человек, который позитивно относится к компании и проявляет любовь, неравнодушие к своей работе.
В качестве компетенций наставника необходимо назвать следующие навыки и качества (перечисление компетенций наставника дается с учетом приоритета):
- наличие опыта и навыков в управленческой работе и своей профессиональной области;
- наличие педагогических способностей, умение передавать знания и навыки;
- способность правильно оценить уровень развития знаний и навыков ученика;
- мотивирование ученика к получению нового опыта, способность раскрыть новичка, увидеть его потенциал;
- коммуникативность, общительность, умение вести диалог с учеником, эмпатия, чувство юмора;
- способность четко, доступно и убедительно формулировать информацию для новичка;
- способность дозировано преподносить информацию ученику – от простого к сложному;
- умение слушать и слышать ученика;
- способность регулярно проверять понимание информации учеником;
- открытость, отзывчивость, умение и желание отвечать на вопросы ученика;
- способность проявлять терпение по отношению к новичку;
- при необходимости, умение проявлять строгость и требовательность по отношению к ученику.
Несмотря на актуальность организации системы наставничества в компании, многие руководители и сотрудники службы персонала говорят о том, что, если есть возможность, ключевые эксперты компании отказываются от наставничества. Подумаем, почему это происходит? Как минимум, можно выделить четыре основные причины.
Во-первых, опытные руководители и специалисты «взрослой» компании, проработавшей на рынке 20-25 лет или даже больше, тоже являются возрастными людьми. Многим из них больше 45 лет, некоторым около или больше 60 лет. Они понимают или неосознанно чувствуют, что, подготовив молодого руководителя или сотрудника к эффективному выполнению управленческих и рабочих задач, сами они могут стать невостребованными в компании. Это понимание вызывает тревогу, и становится барьером к выполнению задач по наставничеству.
Во-вторых, опытные руководители и специалисты компании нередко говорят, что молодые или новые сотрудники компании не мотивированы к работе, не хотят учиться, или учатся «спустя рукава». Они выражают критические замечания по подбору новичков в компанию: «Молодые вообще не хотят работать!», «Непонятно, кого приглашают в компанию!», «Зачем в компанию приглашают таких слабых кандидатов?».
В-третьих, наставники не хотят или не могут тратить слишком много времени на уроки наставничества, они перегружены рабочими задачами и дополнительные задачи по наставничеству не вызывают у них радости.
В-четвертых, наставники не умеют обучать молодых и новых сотрудников. Как правило, они не заканчивали педагогических институтов, и как правильно строить учебный процесс, они просто не знают. Поэтому от них часто можно услышать критику в адрес ученика или стажера: «Я сто раз ему объясняла, он все равно не понимает!», «Я ему показываю, как делать, он не может повторить», «Бесполезно! Сколько ни объясняй, все равно понять не может!».
Чтобы сделать наставничество в компании регулярным и системным, в первую очередь, необходимо решить задачи по мотивации и обучению наставников.
В качестве мотиваторов наставников можно выделить следующие условия и мероприятия (перечисление мотиваторов дается с учетом приоритета):
- при разработке и внедрении системы наставничества, руководителям компании необходимо говорить о том, что обучая новых сотрудников, наставники получают возможность передать рабочие задачи новичкам и тем самым, облегчить свою работу;
- при обучении новичков наставники получают возможность передать ученику простые, часто рутинные задачи, чтобы самим выполнять сложные, интересные задачи;
- при системном наставничестве повышается эффективность работы всего отдела (подразделения) за счет обучения новых сотрудников, формирование профессионального коллектива;