взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом

Стратегическое управление опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом свои цели [20, с. 81].
Стержнем стратегического управления организацией выступает система стратегий, включающая и стратегию управления персоналом, представляющую собой приоритетное направление, разработанное руководством организации, направленное на формирование конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, ориентированного на достижение долгосрочных целей и реализацию общей стратегии организации [4, c. 51].
В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают как составляющие стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации [9, с. 27].
Большинство ведущих руководителей утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии организации. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия [2, с. 47].
Первый вариант, самый распространенный, имеет представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В данном случае работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии [25, с. 66].
Второй вариант основывается на утверждении, что общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне [10, с. 198]. Этому способствует наличие у них высокой компетентности и, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.
Стратегия управления персоналом, как функциональная стратегия, может разрабатываться на двух уровнях [14, с. 125]:
– для организации в целом, в соответствии с ее общей стратегией, как функциональная стратегия на общеорганизационном уровне;
– для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы.
Следует отметить, что каждому типу стратегии управления предприятием будет соответствовать свой вариант стратегии управления персоналом. Рассмотрим возможные типы стратегии управления предприятием (рисунок 1) [8, с. 154].
Стратегия предпринимательства характерна для организаций, занимающихся развитием новых направлений деятельности. К ним относятся предприятия, которые только начинают свою «жизнь» на рынке, имеющие много интересных проектов, но испытывающие финансовые трудности для их реализации, либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков [23, с. 50].

Рисунок 1 - Типы стратегии управления предприятием

Для реализации названной стратегии организации требуются персонал-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, работающие в первую очередь за интерес к делу, а не за вознаграждение [28, с. 57]. Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею и получило поддержку со стороны руководства организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею и получило поддержку со стороны руководства организации.
Стратегия динамичного роста предполагает изменение целей и структуры организации, при этом задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью в компании. Для этой стратегии квалификация и преданность специалистов являются главными факторами, определяющими успех организации [6, с. 74]. Вместе с тем работники должны уметь адаптироваться к изменениям и быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.
Стратегию прибыли применяют предприятия, находящиеся на стадии зрелости, рассчитывающие получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и имеющие отлаженное производство. Основная задача организации в данной ситуации – производить больше продукции и минимизировать затраты. Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем. Для осуществления данной стратегии требуется персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей, поэтому отбираются те сотрудники, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор) [18, с. 16].
Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, внутренние перемещения) [22, с. 99]. В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов.
Стратегию круговорота (циклическую) используют организации, находящиеся в сложном финансово-экономическом положении. Основная задача руководства данной организации – спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала – довольно угнетенное. Взаимосвязь стратегии организации и соответствующего варианта стратегии управления персоналом (с учетом составляющих) показана в Приложение 1 [24, с. 108].
Реализация взаимосвязи стратегии управления организацией и стратегии управления персоналом осуществляется, в подавляющих случаях, в форме участия руководителей кадровых служб компании в разработке стратегических решений организации.
Учитывая низкую долю фактического участия руководителей кадровых служб в разработке стратегического развития компании по сравнению с зарубежными, руководителям отечественных организаций следует принимать меры по активному участию данного руководящего состава при разработке мероприятий, направленных на более тесное взаимодействие стратегий управления, поскольку правильно выбранная стратегия управления персоналом может дать большой выигрыш компании в будущем.
Следовательно, тесное сотрудничество руководящего состава, в лице руководителя компании и руководителя кадровой службы, направленное на процесс взаимодействия стратегии управления организацией и стратегии управления персоналом, приведет к синергическому эффекту, который будет отражаться в параметре длительного эффективного функционирования организации. С такими выводами согласны и большинство отечественных авторов, занимающихся исследованием проблем управления персоналом.
Таким образом, взаимосвязь стратегии управления организацией и стратегии управления персоналом, ориентированная на получение положительного эффекта, должна осуществляться с учетом следующих условий:
1) Фактическое участие работников кадровых служб в разработке стратегических решений организации.
2) Развитие системы, позволяющей компании быстро адаптироваться к изменениям, происходящим на внутренних и внешних рынках труда.
3) Наличие правильной системы организации работ, направленной на соответствующую организацию рабочего места, культуру переговоров, умение сосредоточиться на главном и т.д.
4) Организация системы оплаты труда, по строенная на принципах учета персонального вклада каждого работника и уровня его профессиональной компетенции.