Стратегическое планирование деятельности предприятия

Введение

Для повышения эффективности развития предприятия и сохранения конкурентоспособности необходимы современные подходы к управлению. Одним из наиболее эффективных инструментов управления бизнесом является бизнес-планирование.
Общепризнанным документом процесса реализации целей организации является бизнес-план, который следует составлять как при реализации комплексных мер по развитию, так и в отдельных локальных проектах. В организациях, которые уже участвуют в процессе производства или оказания услуг, бизнес-план можно использовать для разработки новых направлений деятельности. В новых проектах бизнес-план позволяет точнее определить рыночную нишу, понять ситуацию в том или ином сегменте и место компании на этом рынке.

1. Теоретические основы стратегического планирования деятельности предприятия
1.1. Понятие стратегического планирования, его роль в деятельности предприятия

Если рассматривать дословно, то знакомый всем термин «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою». Непосредственным образом стратегией устанавливаются цели и самые важные направления их достижения таким образом, что компания могла получить единообразное направление действий. В связи с этим можно отметить, что стратегия устанавливает границы возможных действий субъекта экономики и решений управленческого характера, которые в нем принимают.
В современных условиях экономического развития есть достаточно большое число определений понятия «стратегия». Можно представить лишь некоторые из них.
А. Чандлером, который выступает как автор одной из первых работ в сфере ведения стратегического планирования, представлено, что стратегия является «определением важнейших долгосрочных целей и задач компании и утверждение курса действий и распределения ресурсов, которые необходимы для достижения данного рода целей» .
Ученым И. Ансоффом было представлено несколько особенностей стратегии, которые отличают ее от других терминов экономической направленности:
1. Весь процесс по выработке стратегии не может быть завершен определенного рода четким действием. Обычно его заканчивает процедура определения общих направлений, продвижение по которым обеспечит укрепление позиций компании.
2. Уже четким образом сформулированная стратегия должна использоваться с целью разработки проектов стратегической направленности, методов поиска. Важнейшая роль стратегии в осуществлении поиска заключается в том, чтобы, во-первых, осуществить сосредоточение внимания на определённого рода участках или некоторых возможностях, во-вторых, выбросить все иные возможности, потому что они несовместимы со стратегией.
3. Необходимость в данного рода стратегии отпадает тогда, как только реальный ход событий сможет вывести компанию на желаемый уровень развития.
4. В процессе формулирования стратегий не могут быть предвидены все возможности, которые могут открыться при составлении проекта определенного рода мероприятий. В связи с этим приходится использовать значительным образом обобщённую, неполную и неточную информацию о разного рода альтернативах.
5. При появлении более точных информационных сведений может быть поставлен под некоторое сомнение уровень обоснованности изначальной стратегии. В связи с этим необходимой является обратная связь, которая предоставляет возможность обеспечения своевременного переформулирования стратегии субъекта экономики .

1.2. Виды и содержание стратегического плана предприятия

Выбор стратегии и ее реализация являются составной частью стратегического планирования. Стратегия должна определять: что субъект рынка должен делать и чего он не должен делать; что более важно, а что менее важно в его функционировании.
Деятельность современных субъектов хозяйствования различна как по сферам их деятельности, так и по целям, которых они имеют стремление достичь с располагаемыми ресурсами, применяемыми технологиями, уровнем системы менеджмента.
В связи с этим признаки классификационного характера, на основании которых стратегии компаний можно разбить на классы, вместе с тем являются достаточно разнообразными.
В практической деятельности по управлению стратегии бывают как определенными, четким образом сформулированными руководством компании, так и неопределенными, которые не существуют в форме хорошо продуманных и принятых руководством компании формулировок .
Как можно заметить, в основании данной классификации лежит уровень проработанности и осознанности руководством стратегии компании. Сейчас речь не о том, к каким последствиям приводит отсутствие в компании стратегического управления, а только о том, что в функционирующих эффективным образом компаниях руководствуются в собственных действиях четкой, продуманной стратегией.
Вместе с тем достаточно часто встречаются субъекты хозяйствования, в которых стратегическая линия деятельности остается не до конца продуманной, а в связи с этим, и несформулированной.
По характеру изменений, происходящих в деятельности компании, стратегии подразделяются на стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетания .
Стратегия ограниченного роста является более характерной для уже сложившихся хозяйствующих субъектов. Такие субъекты экономики обладают (из практики) темы ресурсами, технологиями, уровнем менеджмента, которые являются достаточными для осуществления их деятельности. Стратегические цели в них формируются по принципу «от достигнутого» и не предполагают резких изменений в деятельности. Она является более характерной для успешных компаний, которые, следуя известной поговорке, «от добра добра не ищут».
Стратегия роста закладывается в стратегических целях субъекта хозяйствования и может предполагать достижение существенно более значительных объемов выпуска продукции (выполнения работ или оказания услуг), изменение сферы деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, переоснащение субъекта хозяйствования, расширение производства, существенное изменение структуры управления фирмой и т. д.
Стратегия сокращения применяется в случаях, когда по тем или иным причинам для руководства субъекта хозяйствования более целесообразным представляется уменьшение объемов выпуска продукции или оказываемых услуг, свертывание какого-либо из направлений деятельности, ликвидация самого предприятия.
Для стратегии сокращения характерным является снижение уровня целей в сравнении с тем, который был поставлен ранее.
Данная стратегия используется, когда наблюдается общий экономический спад, возникают неблагоприятные обстоятельства для отдельного вида деятельности или отдельно взятого хозяйствующего субъекта, а также в случае, когда принимается стратегическое решение о переориентации деятельности, об изменении ассортимента, о выходе на новые рынки сбыта.

1.3. Основные этапы и методика стратегического планирования

В качестве основы эффективного характера функционирования субъекта экономики в долгосрочной перспективе выступает устойчивость конкурентного преимущества. Вне зависимости от того, что у каждой фирмы в сравнении с конкурентами найдется большое количество сильных и слабых сторон, они могут обладать, как правило, только двумя видами конкурентных преимуществ: низкими издержками и дифференциацией продукта. В результате значимость сильных и слабых сторон субъекта хозяйствования в условиях рыночной экономики определяется его способностью максимальным образом (в сравнении с конкурентами) уменьшить свои затраты или добиться большего разнообразия в предложении на рынке.
Возможность сокращения затрат или дифференциации находится в зависимости, в свою очередь, от структуры отрасли и взаимоотношения ее участников. Последовательная реализация любой из общих стратегий конкуренции требует, чтобы хозяйствующий субъект создавал определенные барьеры, которые затрудняют копирование стратегии его конкурентами. Потенциальная угроза для субъектов экономики исходит и от конкурентов, которые реализуют стратегию, являющуюся отличной от стратегии данной фирмы. В некоторых отраслях сама структура отрасли или диспозиции конкурентов таковы, что использование какой-то из общих стратегий для получения конкурентных преимуществ просто исключено .
На практике хозяйствующий субъект может одновременно осуществлять несколько видов стратегий в зависимости от ресурсов и поставленных целей. В данном случае необходимо установить последовательность в реализации стратегий и принять это во внимание в процессе их разработки.
Всю систему работ по проведению разработки и внедрения стратегии развития субъекта экономики в условиях рыночных отношений можно условным образом разбить на такие достаточно крупные блоки (иначе - этапы):
- проведение анализа инвестиционной привлекательности данной отрасли. Проведение разработки прогноза сценария развития отрасли (по возможности). Выполнение прогноза изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках (при наличии сведений);
- проведение анализа конкурентной позиции компании в отрасли (так называемой прочности бизнеса);
- оценка финансового характера всех стратегических альтернатив;
- образование образа будущего компании. Осуществление разработки целей и задач стратегического характера;
- все возможные работы по внедрению стратегии.
SWOT-анализ предоставляет возможность представить перечень действий стратегического характера, которые направлены на усиление уровня конкурентных позиций субъекта экономики и его развитие.
С целью осуществления оценки конкурентной позиции компании вместе с тем используют методический инструментарий под названием «бенчмаркинг». Под данного рода термином подразумевают проведение сравнительного анализа ключевых факторов успеха (так называемых параметров бизнеса) компании с ее важнейшими конкурентами.
Но при этом нужно принимать во внимание, что не все сведения могут быть доступны компании, потому данный перечень является примерным. В качестве важного этапа всего комплекса работ по разработке стратегии развития субъекта экономики выступает проведение оценки стратегических альтернатив его развития. Крайне важным является предварительно хотя бы укрупненным образом провести оценку последствий, в том числе финансовых, являющихся наиболее вероятными направлениями собственного развития.

2. Анализ стратегического планирования в ООО «Вираж»
2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Вираж», именуемое в дальнейшем Общество, было создано 11.01.2011 г. решением Собрания учредителей.
Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства.
Основной вид деятельности (по коду ОКВЭД): 85.42.1 Деятельность школ подготовки водителей автотранспортных средств.
Организационно-правовая форма предприятия – частная.
Уставный капитал составляет 10 тыс. руб.
Учредитель Общества - физическое лицо.
Категория субъекта – микроорганизация.

Высшим органом управления Общества является Общее Собрание его участников.
В Обществе создан единоличный исполнительный орган - директор, осуществляющий текущее руководство и подотчетный Общему Собранию его участников.
В 2018 г. выручка ООО «Вираж» составила 164 тыс. руб. Выручка в 2020 г. увеличилась на 14927 тыс. руб. (рост составил 226,9%) по сравнению с 2019 г. Выручка на конец 2020 г. составила 26689 тыс. руб. Себестоимость продаж также выросла в 2020 году по сравнению с 2019 г. на 242,5% и составила на конец года - 12285 тыс. руб. Рост по сравнению с 2018 г. составил 8245,0%.

2.2. Анализ стратегического планирования деятельности предприятия

Для анализа внешней среды используем такой метод как PEST-анализ (таблица 2).
Сначала была проведена оценка степени влияния каждого фактора на продажи и прибыль компании по 3-бальной шкале (1 балл - влияние фактора мало, любое изменение фактора практически не влияет на деятельность, 2 балла - только значимое изменение фактора влияют на продажи и прибыль компании, 3 балла - влияние фактора высоко, любые колебания вызывают значимые изменения в продажах и прибыли компании). Затем была произведена оценка вероятности изменения каждого фактора по 5-ти бальной шкале, где 1 - низкая вероятность, 5 - высокая вероятность.
Таблица 2 - PEST-анализ ООО «Вираж»

По результатам, проведенного PEST-анализа были выявлены наиболее значимые факторы, которым надо уделить особое внимание, это:
- законодательство, регулирующее деятельность автошкол, часто подвергается изменению (Оценка с поправкой на вес 0,29);
- рост цен на ГСМ, автомобили и автозапчасти увеличивает стоимость обучения (Оценка с поправкой на вес 0,39);
- появление новых технологических продуктов, появление новых модернизированных программ и электронных пособий и изменения в их технических параметрах вынудят автошколу обновлять оборудование и изменять методику практического и теоретического обучения (Оценка с поправкой на вес 0,29);
- социальное поведение потенциальных потребителей. Современное общество меняется, а вместе с ним изменяются и нравы, женщины не хотят отставать от мужчин и конкурируют с ними почти во всех сферах деятельности. Женщин, стремящихся получить водительские права, становится все больше и больше. Для автошколы такой факт играет положительную роль, так как растет количество клиентов (Оценка с поправкой на вес 0,52).
Для того чтобы получить оценку сил ООО «Вираж» проведем SWOT-анализ. Для этого необходимо проанализировать сильные и слабые стороны организации, а также рыночные возможности и угрозы.
К угрозам следует отнести: рост цен ГСМ, несовершенное законодательство, высокие налоговые ставки, неблагоприятная демографическая ситуация. В отрасли подготовки водителей наблюдается острая конкурентная борьба в силу привлекательности рынка, появление на рынке конкурентов с более выгодными ценами.
Так, рост конкуренции на рынке предоставления услуг, увеличение числа компаний, предоставляющих подобные услуги, может вызвать снижение общей прибыли организации.
Также создают угрозы последствия экономического кризиса, замедление темпов роста экономики страны и благосостояния населения, быстрая смена требований к техническому оснащению автошколы, что приводит к большому вложению средств. В тоже время можно увидеть и потенциальные возможности: рост потенциального рынка сбыта, можно открыть филиалы в близких населенных пунктах области. Всегда имеется стабильный спрос на обучение категории «С» и «Д».

2.3. Рекомендации и мероприятия по совершенствованию стратегического планирования на предприятии

ООО «Вираж» в своей деятельности реализует наступательную стратегию. Стратегической целью ООО «Вираж» является развитие компании в качестве ведущей автошколы в г. Кургане.
Исследование ООО «Вираж» показали наличие следующих проблем, препятствующих повышению эффективности деятельности организации:
 отсутствие концепции управления организацией, размытое представление о целях развития и функционирования организации, трудности с оценкой их выполнения;
 отсутствие целей и программ по повышению эффективности реализации целей;
 отсутствие целей и программ по внедрению и применению инновационных разработок, недостаточность применения планов мероприятий;
 слабое использование иностранного и российского опыта достижения целей в организации;
 отсутствие четко закрепленных обязанностей по организации работ по достижению целей и повышению его эффективности.

Относительные важности подходов:
2.1.1=(1+1,0/0,8+1,0/0,8)-1=0,29;
2.1.2=(1+0,8/1,0+0,1,0/0,8)-1=0,33;
2.1.3=(1+0,8/1,0+0,8/1,0)-1=0,38.
Таким образом, наиболее успешная стратегия для достижения цели это расширение ассортимента продукции за счёт увеличения мощностей для обучения вождению 15% (2.1.3).
Можно выявить следующие причины проблем, препятствующих повышению эффективности реализации целей в деятельности организации:
 смещение приоритетов внимания руководства от программ развития организаций к краткосрочному решению проблем, отсутствие долгосрочного планирования;
 низкая экономическая грамотность руководства организации в реализации целей в деятельности организации, недостаточные ответственность и мотивация руководителей;
- недостаток кадровых ресурсов, недостаток времени для анализа и подготовки программных документов.
Выявленные проблемы заставляют провести разработку направлений по совершенствованию формирования и реализации целей организации.
Так же слабой стороной является отсутствие системы планирования. Отсутствие системы планирования и прогнозирования в организации не позволяет ему четко определить направление развития в кратко- и среднесрочной перспективе и рассчитать требуемое количество ресурсов для достижения поставленной цели.
Проблема отчасти заключается в том, что в организации. Отмечается нехватка высококвалифицированных кадров менеджмента.
Устранить эту проблему можно, основываясь на одной из сильных сторон ООО «Вираж», а именно - на накопленном опыте и компетентности сотрудников, путем соответствующей подготовки и переобучения персонала, повышения квалификации работников.
Подобная ситуация легко разрешима посредством внедрения системы гибкого адаптивного трехуровневого планирования:
1. Выбранная стратегия отражает основные направления развития предприятия;
2. Согласно выбранной стратегии развития формируется годовой план действий;
3. Относительно годового плана формируются тактические планы действий на месяц, неделю, день.
Тактические планы содержат те мероприятия, которые должны быть выполнены в конкретных условиях для обеспечения реализации годового плана предприятия.
Именно при помощи тактических планов происходит координация текущей деятельности таким образом, чтобы в случае отклонения от поставленных задач в одном периоде можно было достичь намеченных в годовом плане целей за счет более интенсивной работы в другом периоде.
Годовой план нуждается в корректировке (или даже полной модификации) только в том случае, если выполнение поставленных в нем задач становится невозможным в зависимости от изменений внешней и внутренней среды предприятия и не может быть обеспечено посредством соответствующих тактических планов.

Заключение

Стратегия компании представляет собой план действий (генеральный), которым определяются приоритеты задач стратегической направленности, ресурсы и последовательность шагов по достижению целей, указанных в стратегии. В качестве основной задачи стратегии выступает то, чтобы перевести субъект экономики из его сегодняшнего состояния в желаемое его руководством положение. По характеру изменений, происходящих в деятельности компании, стратегии подразделяются на стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетания.
Стратегический анализ - инструмент стратегического управления, при помощи которого руководством субъекта экономики выявляется и оценивается собственная деятельность с целью осуществления процесса вложения денежных средств в одни из самых прибыльных и перспективных ее направлений.