Проектирование продукции в операционном менеджменте

ВВЕДЕНИЕ
Сегодня совершенствование оперативного управления производством на предприятии является одной из наиболее важных задач, поскольку всё чаще возникает необходимость фирмы оперативно решать такие вопросы, как привлечение основных потребителей к продукции компании; определение тенденций рынка, спроса, цен, своего будущего места на рынке; активное воздействие на потребителей, конкурентов и управление рынком. И решением таких вопросов будет, прежде всего правильная организация работы службы маркетинга.
Роль службы маркетинга заключается, прежде всего, в совершенствовании оперативного управления работы компании, ориентирующим производственную деятельность последней на требования клиента, отвечающее на вызов со стороны внешнего окружения и дающее возможность завоевывать конкурентные преимущества. И это в конечной перспективе должно позволить фирме выжить в конкурентной борьбе и достичь намеченных целей.
В условиях нестабильной экономики фирмам стало крайне сложно осуществлять организацию оперативного управления на предприятиях различного масштаба, и на примере организации данного процесса в конкретной компании, оперирующей в таких условиях, было продемонстрировано, как этого можно добиться.
Вышеизложенным объясняется актуальность данной работы.
Объектом исследования является изучение и описание основных инструментов оперативного управления, внедряемых в систему компании.
Предметом исследования является изучение реализации с помощью данных инструментов стратегии на конкретном предприятии.
Целью исследования является проведение анализа оперативного планирования и оперативного управления в компании открытого типа и выработка рекомендаций, осуществляемых путем практического приложения теоретических основ, изложенных в работе.

Задачи исследования проанализировать:
• Оперативное планирование маркетинговых стратегий компании
• Оперативное управление целевым рынком и рынком потребителей
• Оперативное управление товарной политикой данного предприятия
• Оперативное планирование ценовой стратегии компании
• Разработать и предложить управленческие решения и маркетинговые стратегии в компании с учетом выводов, сделанных на основе вышеизложенного анализа;
• Провести оценку целесообразности предлагаемых решений;
• Сделать вывод о том, что данные предложения улучшат деятельность компании.
Основными методами исследования являются теоретическое исследование научно-методической литературы и анализ практической ситуации, сложившейся в реальной компании.
Новизна работы состоит в развитии проблемы оперативного и тактического планирования в организации в условиях неустойчивого и труднопрогнозируемого рынка. Исследование будет проводиться на примере компании ООО НПФ «Теплоком».
 
1. Оперативное управление производством.
1.1. Функции менеджмента в оперативном планировании в организации в ходе оперативного управления производством и методология, направленная на их выполнение.

Одной из функций оперативного управления является осуществление планирования деятельности компании, в ходе которого разрабатываются планы. Оперативное планирование производства – это одна из функций менеджмента, определяющая цели и пути их достижения. Она заключается в систематическом и регулярном поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий [17].
В рамках процесса оперативного управления производством выделяют четыре основные функции управленческой деятельности: адаптация к внешней среде, распределение ресурсов, организационное стратегическое прогнозирование и внутренняя координация [14].
Адаптация к внешней среде предусматривает действия, улучшающие отношения компании с ее внешним окружением. Компаниям необходимо адаптироваться как к внешним возможным опасностям, так и к благоприятным возможностям, выявляя возникающие ситуации и обеспечивая эффективную адаптацию к окружающим условиям. Для выполнения этих задач организации часто прибегают к использованию таких методов оперативного планирования, как PERT анализ [2] и SWOT анализ [7].
Распределение ресурсов включает в себя распределение ресурсов компании, таких как управленческие кадры, фонды и технологический опыт.
Организационное стратегическое прогнозирование – это деятельность, предусматривающая систематическое развитие мышления менеджеров при формировании организации, которая призвана учиться на результатах прошлых стратегических решений. Способность менеджмента учиться на опыте позволяет компании оперативно корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в сфере оперативно-стратегического управления.
Внутренняя координация – это координация деятельности компании, учитывающая сильные и слабые стороны последней с целью эффективного достижения интеграции внутренних операций. Реализация эффективного оперативного управления внутренними операциями в фирме является одной из основных функций менеджмента.
1.2. Основные этапы оперативного управления производством
Оперативное управление производством имеет также свою технологию, и процесс такого управления разбивается на следующие основные этапы:
- формулирование целей и задач компании (цели и задачи направлены на достижение уровня, на который нужно вывести деятельность по обслуживанию клиентов, на создание мотивации работников компании);
- анализ и оценка внутренней структуры компании (такой анализ дает возможность выявить внутренние возможности, на которые может рассчитывать компания в конкурентной борьбе в процессе достижения поставленных целей);
- разработка и реализация стратегических альтернатив (этот процесс составляет стержень оперативного управления производством, т.к. именно в его ходе принимаются решения о том, как компания будет двигаться к достижению поставленных целей и реализовывать стратегии. Содержание стратегий зависит от ситуации, в которой находится компания. Во время разработки стратегий компания обычно сталкивается со следующими вопросами: какие виды деятельности развивать, какие прекратить, в какой бизнес перейти);
- выбор стратегий.
1.3. Выбор стратегий.
1.3.1. Виды стратегий и способы их разработки и реализации
Чтобы сделать правильный (эффективный) выбор стратегии, менеджеры высшего звена должны иметь четкую концепцию развития компании. Поэтому выбор стратегии должен быть однозначным и определенным.
Выбор стратегии и ее реализация составляют сердцевину оперативного управления производством.
Существует большое разнообразие вариантов стратегий. Наиболее распространенные из тех, что применяются в оперативном управлении, представлены ниже.
• Стратегии концентрированного роста [2]:
- стратегия укрепления позиции освоенной продукции на привычном рынке (например, за счет усилий маркетинга);
- стратегия поиска и выхода на новые рынки для уже производимой продукции;
- стратегия разработки новой продукции на существующем (освоенном) рынке;
• Стратегии интегрированного роста [4]:
- стратегия обратной вертикальной интеграции (с поставщиками)
- стратегия поступательной (направленной вперед) интеграции (с дистрибьютерами)
• Стратегии диверсифицированного роста:
- стратегия центрированной диверсификации (поиск новых возможностей для производства новых продуктов на существующей производственной базе);
- стратегия горизонтальной диверсификации (изготовление новых продуктов по новой технологии);
- стратегия конгломератной диверсификации (расширение компании за счет производства новой продукции, не связанных технологически с производимой при реализации на новых рынках) [1]
• Стратегии ликвидации и/или сокращения:
- стратегия «сбора урожая» [16] (оперативное планирование сокращения затрат на закупки и рабочую силу, и получения доходов от реализации существующей продукции в краткосрочной перспективе);
- стратегия сокращения/ликвидации (ликвидация бизнес-единиц, не обеспечивающих достаточную степень синергетичности) [6];
- стратегия сокращения затрат (мероприятия по сокращению расходов).
Компания может реализовывать одновременно несколько стратегий. При этом они могут применяться как последовательно, так и параллельно. Сочетание различных стратегий, как правило, используется фирмами, активно действующими в разных отраслях.
1.3.2. Оперативное планирование как средство реализации стратегического плана
Оперативное планирование, часто называемое стратегическим, само по себе результатов принести не способно. Оно должно быть дополнено механизмом его реализации, каковым является тактическое планирование.
Главная цель оперативного планирования заключается в том, чего желает добиться компания в перспективе, в то время как тактическое планирование отвечает на вопрос как компания может этого добиться. Оперативный план – это средство реализации стратегического плана (стратегических планов) [16].
Стратегический план рассчитан на длительную перспективу, охватывая период в 10-15 лет. Но на сегодняшний день в условиях труднопрогнозируемого неустойчивого рынка такой план обычно охватывает период максимум 5 лет. Оперативный план рассчитан на период 1-2 года. В связи с частыми изменениями во внешней и внутренней среде компании, поэтому составить оперативный план на период более 2-х лет не представляется возможным.
Оперативное планирование отличается от стратегического планирования меньшей субъективностью в принимаемых решениях. Последние должны быть более конкретными и, как правило, привязанными к результатам работы структурных единиц компании.
Осуществление оперативного плана связано с меньшим рисков, т.к. его решения касаются внутренних задач компании, а поэтому более детальны, и имеют меньший временной разрыв. Кроме того, оперативные решения проще оценить, выстроить по приоритетам и выбрать наиболее подходящий вариант в зависимости от ситуации во внешней среде. Поскольку оперативный план представляется в виде системы конкретных количественных показателей, при разработке такого плана применяются разные методы оптимизации.
Оперативный план – это развернутая программа всей хозяйственной, производственной, социальной деятельности работников компании, направленной на реализацию решений стратегического плана при максимальном задействовании ресурсов. Особый упор в оперативном плане делается на показатели качества и эффективности работы: снижение себестоимости продукции и издержек производства, рост производительности, экономия ресурсов и т.п.
Показатели и состав разделов оперативного плана зависит от таких факторов, как специфика и отраслевая принадлежность компании, сложившиеся на нем методы менеджмента, традиции, управленческая культура, состояние экономики, рыночная конъюнктура и др.
 
2. Оперативное управление производством в компании ООО НПФ «Теплоком»
МИССИЯ КОМПАНИИ: «Обеспечение наиболее сбалансированного и эффективного снабжения потребителей города и региона приборами учета, регулирования тепловой энергии и газа. Достижение наиболее широкой представленности приборов коммерческого учета тепла на рынке общедомовых теплосчетчиков с осуществлением с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов с жилищно-коммунальными хозяйствами».
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
Компания ООО «Теплоком» функционирует на рынке по контролю энергетических ресурсов с декабря 1999 года. Она была образована на базе НПО «Теплоком». Компания занимается разработкой, производством и сбытом приборов учета, регулирования тепловой энергии и газа. Основной ее продукцией были и остаются расходомеры, вычислители и контроллеры (ПРИЛОЖЕНИЕ 1). По мере роста, компания стала стремиться к статусу холдинга и завоеванию положения лидера рынка в России.