Основные факторы, влияющие на качество решения (по предмету

1. Сущность и особенности процесса принятия решений.
1.1 Процесс и методы принятия управленческих решений

Термин «управленческое решение» включает организационные, психологические и диспозиции общей теории принятия решений. Многие эксперты понимают управленческие решения как «продукт управленческой работы, организационный ответ на возникшую проблему». Другие определяют их как «выбор определенного образа действий из возможных вариантов», «выбор предварительно значимой цели, средств и методов ее достижения». В.С. Юкаева считает, что «управленческое решение - это творческий акт субъекта управления (индивидуального или коллективного), который определяет программу деятельности коллектива по эффективному решению актуальной проблемы на основе знания объективных закономерностей действия контролируемого и анализа сведения о его состоянии »[2].
Управленческое решение - это результат определенной управленческой деятельности со стороны администрации. Принятие решений - основа управления. Разработка и принятие решений - творческий процесс в деятельности менеджеров любого уровня, в том числе разработка и постановка цели; изучение проблемы на основе полученной информации; - выбор и обоснование критериев результативности (действенности) и возможных последствий принятого решения; обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); подбор и формулировка оптимального решения; принимать решение; реализация решения для его исполнителей [3].
Управленческая технология рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех этапов: подготовка решения; принимать решение; реализация решения.
На этапе подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включая поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и обучаются проблемы, которые необходимо решить.
На этапе принятия решения разрабатываются и оцениваются альтернативные решения и варианты действий на основе многомерных расчетов; произведен подбор критериев для выбора оптимального решения; выбор и принятие лучшего решения.
На этапе реализации решения принимаются меры по реализации решения и доведению его до исполнителей, контролируется ход его реализации, вносятся необходимые корректировки и оценивается результат, полученный при реализации решения.
Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому цель управленческой деятельности - найти пути, методы, средства и инструменты, которые могут способствовать достижению оптимальных результатов при определенных условиях и обстоятельствах [1].
Управленческие решения могут быть аргументированными, принимаемыми на основе экономического анализа и многомерных расчетов, а также интуитивно понятными, которые, экономя время, содержат вероятность ошибок и неопределенностей. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, актуальной и предсказуемой информации, анализе всех факторов, влияющих на решения, с учетом прогнозирования их возможных последствий.
От менеджеров требуется постоянно и исчерпывающе изучать полученную информацию для подготовки и принятия управленческих решений на ее основе, которые должны быть согласованы на всех уровнях иерархической пирамиды внутреннего управления. Объем информации, которую необходимо обработать для принятия эффективных управленческих решений, настолько велик, что уже давно превышает человеческие возможности [4].
Именно трудности управления современным крупносерийным производством привели к широкому использованию электронно-вычислительных машин, развитию автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.
Существует множество различных методов принятия решений: общие методы, групповые методы, методы влияния на принятие решений и т. Д. Его набор и комбинации во многом зависят от текущей проблемной ситуации, когда необходимо не только искусство управления, но и знание общих принципов технологий, разработанных веками, открытых наукой законов.
Методы принятия решений, направленных на достижение поставленных целей, могут быть разными [6]:
1) метод, основанный на интуиции менеджеров, которая обусловлена наличием у них ранее накопленного опыта и объема знаний в данной сфере деятельности, что помогает им выбрать и принять правильное решение;
2) метод, основанный на концепции «здравого смысла», когда руководитель при принятии решений подкрепляет их непротиворечивыми доказательствами, содержание которых основано на его накопленном практическом опыте;
3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе обработки больших объемов информации, помогающий обосновывать принимаемые решения. Этот метод требует использования современных технических средств и, в первую очередь, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителя решения - одна из важнейших в современной управленческой науке. Он предполагает необходимость комплексной оценки лидером конкретной ситуации и независимость ее принятия от одного из нескольких возможных вариантов решения.
Поскольку лидер имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их реализацию. Принятые решения передаются в исполнительные органы органов и подлежат контролю за их исполнением. Следовательно, у администрации должна быть цель, цель администрации должна быть известна. Система управления должна придерживаться принципа выбора решения, которое будет принято из заданного набора решений. Чем больше вариантов, тем эффективнее будет управление. При выборе управленческого решения предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимизация выбора; законность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; ориентация на исполнителей; эффективность внедрения.
1.2 Этапы процесса принятия управленческих решений

Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управленческой деятельности характеризуется определенными технологиями: набором приемов и методов, последовательно применяемых для достижения цели организации.
В повседневной деятельности компаний процесс принятия решений может осуществляться [7]:
1) по инициативе аналитических служб компании, в основе которых лежат: анализ информации из системы оцифровки (опрос) внешней и внутренней среды (слабые признаки кризисной угрозы); информация, полученная из системы контроля оперативного, стратегического и рискованного учета; быстрая оценка и анализ финансового состояния компании позволяют сделать вывод об угрозе кризиса, несостоятельности стратегии и необходимости изменения миссии;
2) в соответствии с решениями высшего руководства;
3) на основе решений руководителей на этом уровне управления.
Процесс принятия решения в технологическом аспекте можно представить как последовательность шагов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. Рассмотрим восьмиэтапный процесс принятия решений. Фактическое количество шагов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы.
На первом этапе информация собирается, обрабатывается и анализируется. Основная задача этого этапа (решаемая аналитиками) - своевременное обнаружение признаков операционных затруднений и предварительное определение причин, уведомление лиц, принимающих решения.
На втором этапе описывается проблемная ситуация. Определена проблемность ситуации, которая проявилась как следствие системного воздействия внешних факторов, не учтенных прогнозом, либо субъективной активностью управленческого персонала, которую можно исправить. Соответствующая информация выбрана.
На третьем этапе диагностируется выявленная проблема. На основании полученной информации фиксируются ее симптомы, выясняются причины возникновения проблемной ситуации.
Диагностика, постановка и доказательство проблемы - сложная, еретическая и практическая задача. Выявление проблемы также является центральной частью процесса. Если допущена ошибка, содержанию оставшихся шагов может быть присвоена некорректная «полнота». Таким образом, усилия по решению проблемы могут быть направлены на устранение «симптомов», а не самой проблемы. Проблема в этом случае остается и появится позже [9].
Как правило, выявляются группы проблем, и менеджеры должны расставить приоритеты для их решения. Для этого можно исследовать проблемы. Для последующего выбора основной проблемы необходимо определить стандарты, критерии оценки возможных решений проблемы. Это могут быть прибыль, дивиденды, расходы, рост производительности, риски, возможное влияние на спрос, имидж организации. Здесь лица, принимающие решения, понимают ограничения (например, нехватка средств, необходимость покупки ресурсов, новые технологии, низкоквалифицированный персонал, этические стандарты, применяемые в организации).
На четвертом этапе успешное решение проблемы часто зависит от альтернатив, разработанных для ее решения. В то же время всегда есть опасность, что некоторые из лучших альтернатив будут потеряны. Поэтому, как правило, усилия направлены на тщательное определение и обоснование вариантов всех альтернатив. Допустимые альтернативы выбираются на основе ограничений, организационных возможностей и критериев. Слабо сформулированные проблемы решаются в условиях неопределенности.
На пятом этапе предварительно выбирается лучшая альтернатива. На основе прогнозов и расчета рисков проводится углубленный анализ допустимых с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов и соблюдения конкретных условий их реализации. В то же время установлено, что при решении сложных задач на основе количественных показателей сложно выработать однозначные рекомендации по выбору конкретной альтернативы [10].
Конечным результатом работы на пятом этапе является вынесение суждения о предпочтении альтернатив, предложенных системными аналитиками, человеку, принимающему решение по рассматриваемой проблеме.
На шестом этапе альтернативы оцениваются на основе информации, предоставленной аналитиками и дополнениями). При этом используются результаты аналитических расчетов различных вариантов, рисков, а также личный опыт менеджеров и их интуиция. Существует суждение о предпочтении вариантов достижения целей.