Разработка мероприятий по совершенствованию организации, технологии и проектирования (название предприятия)

Введение

Одной из основополагающих функций экономических субъектов является материально-техническое обеспечение их деятельности. Особое внимание управленческие структуры предприятий уделяют работе службы снабжения, Регламентация, централизация закупочной деятельности, усиленный контроль в целях ликвидации злоупотреблений - все это свидетельствует о стремлении к максимально эффективной деятельности в сфере закупок. Однако руководители упускают из виду один существенный момент - самих поставщиков. Системное управление базой поставщиков практически не используется российскими компаниями для повышения эффективности закупочной деятельности.
В основу выбора поставщика и построения с ним деловых отношений, как правило, заложены такие факторы как интуиция, симпатия (антипатия) управленца к представителю поставщика, индивидуальные особенности управленца и другие. Данные факторы являются субъективными, и ни один из этих факторов не имеет никакого отношения к серьезному анализу ситуации внутри и вне предприятия.
Отсутствие аналитической базы принятия управленческих решений в области закупок приводит к следующим типовым ошибкам:
стремление работать со всеми одинаково. Многие компании разрабатывают специальные регламенты по работе с поставщиками, но, очевидно, что одинаково вести себя со всеми контрагентами нелогично;
ориентир на цену закупаемого ресурса. Следует помнить, что самое выгодное по цене предложение очень редко оказывается таковым;
приоритет близлежащим поставщикам. Между тем, удаленные поставщики могут обеспечивать поставку ресурсов более высокого качества, по низкой цене;
условия платежа - важнейший критерий, который требует глубокого анализа альтернативных вариантов.
Структура торгово - технологического процесса, последовательность выполнения различных операций зависят от степени хозяйственно самостоятельности предприятия, реализуемого ассортимента, применяемых методов продаж, рациональности принятых управленческих решений при организации торгово - технологического процесса и других факторов.
При организации торгово - технологического процесса необходимо соблюдать следующие принципы:
обеспечение комплексного подхода к его построению;
создание максимальных удобств для покупателей;
достижение наиболее рационального использования помещений и торгово-технологического оборудования магазина;
создание для работников магазина благоприятных условий труда и отдыха, обеспечивающих высокую культуру и производительность труда;
обеспечение необходимой экономической эффективности работы торгового предприятия.
Объектом исследования является ООО «Слата». Предмет исследования - торговая деятельность ООО «Слата».
Целью данной работы является разработка комплекса мероприятий по совершенствованию торговой деятельности ООО «Слата».
В соответствии с данной целью в исследовании были поставлены следующие задачи:
1. Характеристика особенностей устройства, технологическая планировка, характеристика торгового оборудования магазина.
2. Характеристика организации торгово-технологического процесса в магазине.
3. Разработка рекомендаций по совершенствованию организации, технологии и проектированию выбранного предприятия.


 
1. Особенности устройства, технологическая планировка, характеристика торгового оборудования магазина

1.1 Тип магазина и его специализация

Общество с ограниченной ответственностью (общепринятое сокращение – ООО) – учрежденное одним или несколькими юридическими и/или физическими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.
Ассортиментная матрица магазинов-гастрономов «Слата» насчитывает 30-40 тыс. товарных позиций (категории А и В), а в категории С – 15-21 тыс. товарных позиций. Учитывая гастрономическую ориентированность товарных точек, упор сделан на следующие товарные подгруппы:
гастрономия (колбасы, охлажденная мясная продукция, копчености, готовые блюда, сыры, рыбные пресервы и деликатесы и пр.);
кондитерские изделия (огромный ассортимент – более 100 видов печенья с кремовыми, суфлейными, творожными начинками, весовые конфеты);
алкоголь (широкий ассортиментный ряд винных линеек, крепкого импортного алкоголя, коньяков, регулярный «желтый» ценник на алкогольную продукцию);
чай, кофе (широкий, регулярно обновляемый ассортимент).
Вся продукция, реализуемая в гастрономах «Слата», соответствует стандартам качества.
Существует два основных аспекта создания организации:
взаимоотношения организационных полномочий и деление организации на подразделения в соответствии с ее целями и стратегиями. ООО «Слата» имеет именно линейно-дивизиональную организационную структуру управления.
Отдел закупок занимается работой с поставщиками, заказывает продукцию для гастрономов «Слата». Отдел состоит из 6 категорийных менеджеров и начальника Отдела закупа.
Ассортимент торгового предприятия ООО «Слата», который реализует продажу продукции через сеть гастрономов «Слата», включает в себя более 9800 наименований продукции, при этом внедрение автоматизированной системы управления находится на стадии внедрения нового программного обеспечения (программного продукта «Астор»), что несколько затрудняет учет товарных запасов, есть неточности. Кроме того, ассортимент предприятия неустоявшийся и подвержен серьезным изменениям. Однако если слишком часто менять ассортимент, то потребитель будет приходить в магазин «каждый раз, как в первый раз» и не будет знать, найдет ли он тот товар, который ему нужен.
Провести анализ товарной и ассортиментной политики ООО «Слата» можно с помощью матрицы БКГ. В области товарной политики предприятия основное внимание уделяется проблемам ассортиментной политики. Для образования «товарного портфеля» товары делятся на несколько категорий. Матрица выделяет четыре категории товаров в зависимости от двух показателей: удельного веса в товарообороте предприятия и темпа роста продаж. К категории прибыльных товаров относятся «дойные коровы», потенциально прибыльными являются «звезды»и, возможно, «трудные дети», неприбыльными в настоящий момент являются «собаки». Для ООО «Слата» товарные группы распределились в следующем соотношении (таблица 2.1).
Данные таблицы 2.1 свидетельствуют, что товарный портфель ООО «Слата» является несбалансированным, так как на долю «трудных детей» должно приходиться 10% товаров, «Звезд» – 30%, «Дойных коров» – 55%, «Собак» –5%. Таким образом, на предприятии необходима разработка эффективной ассортиментной политики, но для этого необходим анализ более мелких групп товаров. В быстро изменяющейся среде фирма должна постоянно оценивать структуру своей закупочной деятельности, своевременно принимая решения о прекращении продажи неприбыльных и бесперспективных товаров.
Ежегодно на предприятии происходит снятие убыточных и нерентабельных позиций и замена их новыми. Обновляется до 30% продукции. Однако следует заметить, что ассортиментная и закупочная политика предприятия формируется не на основе анализа ассортимента, а на основе опыта и «на глазок», что в результате приводит к несбалансированности ассортимента и товарного портфеля организации, о чем говорилось выше. Так, в ноябре 2016 г. был сокращен ассортимент пельменей с 50 наименований до 30, однако уже через три недели он был восстановлен, так как стали поступать жалобы от потребителей. Поэтому на предприятии формируется ассортимент, исходя из желания максимально удовлетворить потребности всех групп потребителей, без анализа доходности и прибыльности товара, что в результате приводит к необоснованному росту наименований товаров в ассортименте предприятия, росту издержек обращения, связанных с формированием ассортимента, товарных запасов, их хранением, доработкой и упаковкой, снижению доходности.
Поставщиками ООО «Слата» являются более 350 организаций. Только по молочной продукции насчитывается около 10 поставщиков, по хлебу и хлебобулочным изделиям – около 21. Основными поставщиками магазина являются крупные оптовые компании и производители продуктов питания.Доля мелких оптовых компаний не превышает 20% в общей массе поставщиков.
Хотя многие оптовики предлагают одну и ту же продукцию, сократить число поставщиков в настоящее время не представляется возможным, так как каждый из них предлагает более выгодные условия на какой-либо определенный товар. Сокращение числа поставщиков привело бы к упрощению работы с поставщиками и организации заказов на поставку. Однако это невозможно, пока на рынке не появятся крупные оптовые компании, которые будут выступать в роли единых распределительных центров.
На предприятии товар заказывается по мере необходимости. Так как большая часть товара хранится непосредственно в торговом зале на стеллажах и полках, размер партии определяется с учетом этого фактора, остатков товаров и сложившихся средних темпах продажи данного товара. Кроме того, на размер партии и частоту завоза оказывает влияние срок хранения товара. Так, скоропортящиеся товары заказывается ежедневно по системе автозаказа, свежезамороженные продукты – 1 раз в неделю, гастрономия – 3 раза в неделю (увеличенный заказ на выходные), непродовольственные товары – 4раза в месяц (с учетом трехнедельного стока).

1.2 Состав и взаимосвязь помещений магазина

Помещения, входящие в состав магазина, по своему функциональному назначению делятся:
1) торговые: торговый зал, включающий торговый зал и площади для дополнительного обслуживания покупателей (кафетерии, раскрой тканей, подгонка швейных изделий по фигуре, оформление кредита, звукозапись и т.д.);
2) неторговые:
помещения для приема, хранения и подготовки товаров к продаже (разгрузочные, приемочные, кладовые для хранения и подготовки товаров к продаже, фасовочные, разрубочные, для проверки технически сложных товаров и др.);
подсобные помещения (кладовые для хранения тары, упаковочных материалов, пункт приема посуды и др.);
административно-бытовые помещения (кабинет директора, торговый отдел, бухгалтерия, комната для отдыха персонала, медпункт, санитарные устройства и т.д.);
технические помещения (вентиляционные камеры, машинное отделение холодильных установок и др.);
площадь связи (проходы, проезды).
Объемно-планировочное решение помещений должно обеспечить оптимальную связь между ними. При этом следует соблюдать следующие требования:
торговые залы должны быть технологически связаны с помещениями для подготовки и хранения товаров, обеспечивать кратчайшие пу