Социальные потребности и мотивационная структура потенциальных сотрудников организации воздушного транспорта

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность исследования. Мотивация для сотрудников — это сочетание удовлетворения потребностей и ожиданий от работы, а также факторов на рабочем месте, которые способствуют их мотивации. интеллектуальный, экономический, социальный, эмоциональный ... потому что каждый сотрудник воспринимает различные действия, события, людей и цели как мотивирующие. Именно из-за этой сложности мотивацию сотрудника следует рассматривать как внутреннюю движущую силу, подверженную влиянию как внутренних, так и внешних факторов. Мотивация для сотрудников — это сочетание удовлетворения потребностей и ожиданий от работы, а также факторов на рабочем месте, которые способствуют их мотивации. интеллектуальный, экономический, социальный, эмоциональный ... потому что каждый сотрудник воспринимает различные действия, события, людей и цели как мотивирующие.
Объект и предмет исследования. Объектом данной работы является компания ПАО «Аэрофлот-российские авиалинии». Предметом работы является разработка направлений совершенствования системы мотивационного менеджмента в ПАО «Аэрофлот-российские авиалинии».
Цель и задачи исследования. Целью работы является разработка направлений совершенствования системы мотивационного менеджмента в ПАО «Аэрофлот-российские авиалинии».
В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи:
 Исследовать теоретические основы системы социальных потребностей и структуры мотивации сотрудников;
 Провести анализ состава персонала ПАО «Аэрофлот-российские авиалинии;
 Провести анализ структуры мотивации персонала ПАО «Аэрофлот-российские авиалинии» и разработать рекомендации по ее совершенствованию.
Теоретическую и методологическую основу работы составили труды отечественных и зарубежных ученых – экономистов, а также специалистов области систем мотивационного менеджмента.
Методы исследования. Методологической основой выпускной квалифицированной работы стали научные методы: индукции; дедукции; синтеза; анализа и конкретизации.
Теоретическая и методологическая базы. Разработка избранной темы базировалась на изучении статей и монографий российских и зарубежных ученых и специалистов в области систем мотивационного менеджмента: Дьяченко Е.И., Лымарева О.А., Дудник Т.А., Корниенко А.А., Кибанова А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Омельченко М.С., Слинкова А.М., Ометова Д.А., Никаншина К.П., Подосинникова Е.Ю., Власов А.А., Резникова О.С., Белоуса А.Н., Гапиенко Р.А. и других.
Практическая значимость работы. Практическая значимость работы заключается в возможности применения результатами исследования в практике управления действующими предприятиями.
Степень достоверности и апробация результатов. Степень достоверности и апробация результатов проверены в результате практических исследований.
Структура исследования. Работа состоит из введения, основной части, заключения, списка литературы и приложения.



Раздел 1. Теоретические аспекты системы социальных потребностей и структуры мотивации сотрудников
1.1 Сущность социальных потребностей персонала организации
Успешная деятельность организации возможно только в том случае, когда мотивационно – стимулирующие факторы способствуют достижению стратегических и оперативных целей. Их действие распространяется на поведение персонала, профессионально-трудовая деятельность которого является неотъемлемым условием эффективного функционирования организации в современных условиях [14].
Проблематика стимулирования персонала исследована в работах отечественных и зарубежных авторов, в числе которых А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макклелланд, В. Врум, Д. С. Адамс, А. Я. Кибанов, С.А. Шапиро, М. С. Гусарова и другие.
Исследование стимулирования персонала организации необходимо начать с понятийного аппарата (таблица 1.1).
Из представленных толкований сущности стимулирования можно установить следующее. Во-первых, стимулирование рассматривается как внешнее побуждение, внешняя мотивация. Во-вторых, стимулирование является элементом труда, трудовой ситуации. В-третьих, наряду с материальной составляющей, стимулирование содержит и нематериальную нагрузку, позволяющую реализоваться личности работника. В-четвертых, стимулирование как процесс направлено в первую очередь на достижение целей организации [24].
Таблица 1.1 - Подходы к пониманию сущности «стимулирование» [24 – 35]


Трудовой кодекс РФ предусматривает возможность использования как материальных, так и нематериальных факторов мотивации персонала.
Так, согласно статье 191 ТК РФ 21 работодатель поощряет работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности (объявляет благодарность, выдает премию, награждает ценным подарком, почетной грамотой, представляет к званию лучшего по профессии, применяет другие виды поощрений) [19].
Финансовые стимулы. Каждый комплексный подход к мотивации сотрудников должен также включать компонент денежных стимулов для повышения производительности. Несмотря на наличие большого количества альтернативных мотиваторов, деньги по-прежнему занимают среди них важное место. Деньги эффективны, когда они напрямую связаны с идеями или достижениями сотрудника. Однако, если они не связаны с другими, не денежными мотиваторами, их мотивационные эффекты кратковременны и могут также быть контрпродуктивными, если они в равной степени не доступны для всех членов организации. Современные организации используют ряд программ с оплатой за оплату / оплату за действие, распределение прибыли, планы разделения команды, варианты опций и бонусы для мотивации сотрудников к работе и производительности. Стандартная концепция заработной платы или почасовой оплаты труда все больше сбивает с толку концепцию переменной заработной платы. Это означает, что одна часть зарплаты сотрудника напрямую связана с его работой. Финансовые стимулы сводятся к вариативности вознаграждения, пропорциональной вкладу работника, и также известны как программы с оплатой за действие [10].
Система «оплата за оплату / оплата» подразумевает, что сотрудникам платят определенную сумму за каждую произведенную ими единицу продукции, таким образом, работник может внести заработанную сумму из заработанной суммы со своей производительностью.
Распределение прибыли основывается на общей прибыльности компании, и, используя определенные формулы, менеджмент формирует часть прибыли организации для всех сотрудников. Планы разделения заработной платы — это схемы, основанные на стимулах, основанных на групповой производительности, когда сотрудники в команде делят финансовую выгоду, связанную с увеличением производительности этой команды. Таким образом, у работников появляется мотивация к увеличению производительности в своей рабочей группе, не имеющей отношения к общей картине прибыли для организации в целом. Одним из популярных подходов к финансовому стимулированию является размещение акций или предоставление сотрудникам возможности покупать определенное количество акций по ценам. Тем не менее, бонусы — это самая популярная форма поощрения, это единовременный денежный приз, который сотрудники получают за достижение определенного уровня производительности. Премиальная система организации вознаграждает сотрудников за хорошую работу, мотивируя и поощряя такое поведение в будущем. Это потому, что бонусы могут отличаться в зависимости от результата [13].
Раздел 2. Общая характеристика и анализ состава персонала ПАО «Аэрофлот-российские авиалинии».
2.1. Общая характеристика организации ПАО «Аэрофлот-российские авиалинии»
Основные виды деятельности компании Аэрофлот – оказание услуг по транспортировке грузов и пассажиров.
Компания Аэрофлот, именуемое в дальнейшем «Общество», является юридическим лицом и действует на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации, Федерального закон РФ от 26 декабря 1995 г. «Об акционерных обществах» № 208 ФЗ и собственного Устава.
Особенностью работы на рынке производства и реализации услуг по транспортировки грузов и пассажиров является наличие предприятий конкурентов, которые обладают идентичными технологиями организации производства и схожим ассортиментом предлагаемых услуг. Для выживания в условиях конкурентной борьбы рыночной конкуренции компания Аэрофлот должна искать способы снижения себестоимости оказываемых услуг. Одним из таких методов должно стать рациональное и эффективное управление финансовыми ресурсами или источниками для формирования производственных фондов [39].
Организационная структура ПАО «Аэрофлот-российские авиалинии» представлена на рисунке 2.1.