Фрагмент для ознакомления
2
Данная тенденция связана с отставанием от конкурентов по таким параметрам, как:
– качество блюд (в первую очередь, из-за недостаточного ассортимента меню),
– дополнительные преимущества (в первую очередь, из-за отсутствия программ лояльности и дополнительных услуг),
– физическое окружение (в первую очередь, дизайн интерьера и время исполнения заказов) и другим параметрам.
Одним из конкурентных преимуществ кафе «Плюшкин дом» является ценовая политика.
Для повышения конкурентоспособности кафе «Плюшкин дом» на релевантном рынке необходимо постоянно проводить мониторинг предложений конкурентов и появления новых игроков на рынке, сконцентрировать деятельность на привлечении новых клиентов и построении длительных отношений с существующими клиентами. Для этого мало знать, по каким направлениям наблюдается отставание объекта исследования от его конкурентов. В условиях дефицита финансовых средств необходимо выявить неудовлетворенные потребности клиентов, причем не для абстрактных потребителей, а для посетителей кафе «Плюшкин дом». Для этого далее будет проведено исследование неудовлетворенных потребностей клиентов кафе «Плюшкин дом».
2.4.3. Исследование предпочтений клиентов кафе «Плюшкин дом» для определения их неудовлетворенных потребностей
На основе разработанной при планировании исследования анкеты был проведен опрос, непосредственно выявляющий предпочтения клиентов кафе «Плюшкин дом» и их неудовлетворенные потребности.
Рисунок 17 – Частота посещения кафе «Плюшкин дом»
Респонденты довольно часто посещают кафе «Плюшкин дом» – 65% из них ежедневно, более 18% – 1-2 раза в неделю. Незначительная часть респондентов посещают кафе «Плюшкин дом» 1-2 раза в полгода (около 4%) или 1-2 раза в год (2,5%).
Рисунок 18 – Основные мотивы посещения кафе «Плюшкин дом»
Как показало проведенное исследование, основным мотивом посещения кафе «Плюшкин дом» является необходимость утолить голод во время работы или учебы (около 45% опрошенных). Мотивация общения и получения удовольствия (около 28% респондентов) также является важным фактором при посещении кафе «Плюшкин дом». Кроме того, 10% опрошенных питаются «вне дома» в связи с нежеланием или неумением готовить дома.
Рисунок 19 – Оптимальный размер чека на одного человека
Проведенное исследование показало, что большинство респондентов (около 80%) готовы платить за еду в заведениях общественного питания не больше 500 рублей, что говорит о выборе заведений с демократичными ценами, каким и является кафе «Плюшкин дом».
Рисунок 20 – Предпочитаемый формат предприятий общественного питания
Значительная часть респондентов предпочитает посещать кофейни (35% опрошенных), второе место (около 25%) по посещению относится к кафе, около 20% респондентов питаются в столовых (в первую очередь, на территории ВУЗов), 15% опрошенных предпочитают питаться в заведениях «фаст-фуда». Таким образом, целевая аудитория, несмотря на достаточно скромные финансовые возможности, все же преимущественно отказывается от самого дешевого варианта – столовых, а молодость позволяет большинству из опрошенных отказываться от полноценной и сбалансированной еды.
Среди основных принципов выбора предприятия общественного питания респонденты выделили следующие (см. рисунок 21).
Рисунок 21 – Принципы выбора кафе «Плюшкин дом»
Ценовая политика является основным принципом при выборе предприятия общественного питания (45% опрошенных). Значительная часть респондентов выбирают предприятие общественного питания по местоположению – близость к работе, учебе, дому и т.д. (около 27% респондентов). 17,5% респондентов принципиально выбирают предприятием общественного питания по рекомендациям друзей и знакомых.
Основной целью посещения кафе «Плюшкин дом» является ежедневное питание во время обеденного перерыва / перемены – 65% опрошенных (см. рисунок 22).
Рисунок 22 – Цель посещения кафе «Плюшкин дом»
Около 18% респондентов отдыхают после работы / учебы в кафе «Плюшкин дом», 10% – проводят досуг, встречаются с друзьями.
Рисунок 23 – Требования к ассортименту блюд
Для значительного числа респондентов в меню необходимо наличие горячих напитков (чай, кофе), также меню должно содержать сэндвичи, бутерброды или выпечку. Это подтверждает приверженность целевой аудитории не к полноценному и сбалансированному питанию, а к перекусам. Около 20% опрошенных отдают предпочтения наличию блюд национальной кухни, также необходимо наличие диетических или постных блюд (для 12,5% респондентов), а также кошерной пищи и халяль (10% опрошенных).
Рисунок 24 – Предпочтение кухни
Около половины респондентов предпочитают блюда русской кухни, также среди опрошенных есть любители европейской, азиатской и кавказской кухни.
Одним из самых важных вопросов анкеты являлся следующий: оценка важности параметров при выборе предприятий общественного питания клиентами кафе «Плюшкин дом»
Рисунок 25 – Критерии выбора предприятия общественного питания клиентами кафе «Плюшкин дом»
Проведенное исследование показало, что основными критериями выбора предприятия общественного питания для клиентов кафе «Плюшкин дом» являются следующие: чистота, время исполнения заказов, вкусовые качества блюд и качество их приготовления, ассортимент меню, отзывчивость и внимательность персонала, ценовая политика.
В целом по проведенному исследованию предпочтения клиентов можно выделить следующие тенденции:
1. «Ем быстро» – в настоящее очень динамичное время для потребителя важной характеристикой «питания вне дома» является не только качество при относительно невысокой цене, но и быстрота обслуживания. Вследствие этого возрастает популярность таких форматов, как кафе, кофейня и фаст-фуд, которая во многом обусловлена их динамичностью.
Фрагмент для ознакомления
3
Список литературы
1. Ansoff, H (1965), Corporate Strategy: an Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion, McGraw Hill, New York.
2. Bain, J (1968), Industrial Organization, John Wiley and Sons, New York.
3. Barney, J (1991), ‘Firm resources and sustained competitive advantage’ , Journal of Management, vol. 17, no.1, pp. 99-120.
4. Bovée C. L., Arens W. F. (1992) Contemporary advertising. – Homewood, IL : Irwin
5. Caves, R & Porter, M (1977), ‘From entry barriers to mobility barriers: conjectural decisions and contrived deterrence to new competition’ , Quarterly Journal of Economics, vol. 91, pp. 241–261.
6. Certo, S & Peter, J (1990) Strategic Management: A Focus on Process, McGraw-Hill, New York.
7. Chandler, A (1962), Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge
8. Easton, G. (1992), “Industrial networks: a review”, in B Axelsson & G Easton (eds) Industrial Networks: a New View of Reality, London: Routledge, pp. 3-27
9. Evans, C (2003), Managing for Knowledge: HR’s Strategic Role, Butterworth-Heinemann, Amsterdam.
10. Furrer, O, Thomas, H& Goussevskaia, A (2008), ‘The structure and evolution of the strategic management field: a content analysis of 26 years of strategic management research’ , International Journal of Management Reviews, vol.10, no.1, pp. 1–23
11. Grant, R (1991), ‘The resource-based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation’ , California Management Review, vol. 33, no. 3, pp. 114-135.
12. Grant, R (1996), ‘Prospering in dynamically-competitive environments: organisational capability as knowledge integration’ , Organisation Science, vol. 7, no. 4, pp. 375-387.
13. Hamel, G& Prahalad, C (1994), Competing for the Future, Harvard University Press, Boston.
14. Hirschman, Albert O. (1964). "The Paternity of an Index". The American Economic Review. American Economic Association. 54 (5): 761
15. Lee, C, Lee, K & Pennings, J (2001), ‘Internal capabilities, external networks, and performance: a study on technology-based ventures’, Strategic Management Journal, vol. 22, no. 6/7, pp. 615-640.
16. Maier, R& Remus, U (2002), ‘Defining process-oriented knowledge management strategies’ , Knowledge and Process Management, vol. 9, no.2, pp.103-118.
17. Miles, RE& Snow, C (1992), ‘Causes of failure in network organizations’ , California Management Review, vol. 34, no.4, pp. 53-61
18. Penrose, E (1959), The Theory of Growth of The Firm, Blackwell, Oxford
19. Peteraf, M (1993), ‘The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view’ , Strategic Management Journal, vol. 14, no.3, pp.179-192
20. Porter, M (1979), ‘How competitive forces shape strategy’ , Harvard Business Review, vol. 57, no. 2, pp. 137-146.
21. Porter, M (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors, Free Press, New York.
22. Porter, M (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, New York.
23. Prahalad, CK& Hamel, G (1990), ‘The core competence of the corporation’ , Harvard Business Review, vol. 68, no.3, pp.79-91
24. Teece, DJ, Pisano, G& Shuen, A (1997), ‘Dynamic capabilities and strategic management’ , Strategic Management Journal, vol. 18, no.7, pp. 509-533.
25. Tiwana, A (2002), The Knowledge Management Toolkit: Orchestrating IT, Strategy, and Knowledge Platforms,2nd edn, Prentice-Hall, Upper Saddle River.
26. Wernerfelt, B (1984), ‘A resource-based view of the firm’ , Strategic Management Journal, vol. 5, no. 2, pp. 171-180.
27. Whittington, R (1993), What is Strategy and Does It Matter? Routledge, London.
28. Zack, M (1999), ‘Developing a knowledge strategy’ , California Management Review, vol. 41, no. 3, pp.125-145
29. Zeithaml V. Mow consumer evaluation processes differ between goods and services. In C. Lovelock // Services Marketing. Hnglewood Cliffs. – NJ: Prentice Hall, 1984, pp. 191-127.
30. Ахмадеева О. А., Идрисова А. И. Тенденции развития рынка общественного питания в России // Молодой ученый. — 2016. — №8. — С. 483-486.
31. Власова М.Л. Социологические методы в маркетинговых исследованиях. М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2006. – 710 с.