Особенности осуществления сокращений персонала в России и за рубежом. На примере России, Германии и Кореи

Введение

Персонал компании представлен ее персоналом. Состав и структура персонала постоянно меняется в соответствии с изменениями техники, технологий, организации производства и управления. Состав персонала характеризуется следующими показателями: уровень образования, специальность, профессия, квалификация, стаж работы, возраст, соотношение отдельных категорий работников. Характерно также, что кадры являются наиболее подвижной частью производительных сил.
Несомненно, движение персонала в компании не является хаотичным перемещением персонала из одного структурного подразделения в другое, а наоборот, имеет четко упорядоченную и законодательно регламентированную динамику, управление которой является одной из важнейших управленческих задач в организации. организация. Поэтому каждый руководитель (а для функционального руководителя особенно это основная задача) должен не только хорошо представлять себе этот процесс, но и стараться его как-то улучшить (с точки зрения управления), не нарушая установленных законов.
Если компания оказалась в кризисной ситуации, одним из способов повышения ее устойчивости и улучшения финансового положения в будущем является частичное сокращение штата, увольнение неэффективных сотрудников.
В отечественной науке о труде не существовало специализированного монографического плана исследований по данному комплексу вопросов и в данном направлении. В определенной степени — это можно объяснить действием правового сознания, возникшего в условиях плановой экономики. Сейчас остро необходимо такое понимание вопроса правового регулирования отношений, связанных с реализацией экономической (по существу) идеи сокращения рабочей силы.

В любом случае следует отметить, что расторжению трудового договора в целях сокращения численности (штата) работников в советском и современном российском трудовом праве посвящено достаточно большое количество исследований. Именование авторов в хронологическом порядке их публикаций, это Е.А. Голованова, К.Н. Гусов, А.И. Ставцева, Ю.П. Орловский, А.К. Безина, Л.Н. Анисимов, И.А.Костян, В.В.Ершов, Е.А. Ершова, А.М. Котова-Смоленская, С.Ю. Чуча и др. Внушительная библиография еще раз подчеркивает важность этой проблемы. При этом подавляющее большинство таких печатных работ и даже диссертаций носит прикладной характер. Отдельные авторы рассматривали лишь некоторые аспекты с теоретической точки зрения. Кроме того, в приведенном перечне по существу содержатся произведения, которые в силу обстоятельств не имеют отношения к трудовому законодательству XXI века. Единственным исключением являются печатные издания и диссертации по конкретным темам. Коллективным увольнениям посвящена работа, Насиковской А.А. (Правовое регулирование коллективных увольнений: дис. канд. юрид. наук. СПб, 2017). Но она фокусируется на массовых увольнениях. Поэтому наличие печатных работ и диссертаций не отменяет насущной необходимости нового современного научного анализа отражения идеи сокращения рабочей силы в трудовом праве России и зарубежья.
Целью данной работы является рассмотрение и характеристика основных моментов, возникающих в процессе сокращения штата на примере России. Германии и Южной Кореи.
В соответствии с поставленной целью выявлены следующие задачи исследования:
 Изучить планирование сокращения или высвобождения персонала;
 Выявить особенности управления персоналом при сокращении численности или штата предприятия;
 Провести сравнительный анализ сокращения персонала в России и за рубежом.
В ходе исследования использовались следующие методы: аналитический метод, метод систематизации, метод сравнительного анализа, метод сбора фактов.
Информационной базой послужили данные, опубликованные в научной и периодической печати, данные официальной статистики, исследовательские разработки российских специалистов.
Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты сокращения персонала

1.1 Планирование сокращения или высвобождения персонала

Бесспорно, что процесс увольнения работника является обременительным как для работника, так и для работодателя, и в большей степени для первого [12, с.74]. А для снижения уровня негативного влияния на наиболее часто увольняемого сотрудника и в таких случаях для поддержания хорошего имиджа компании сегодня прибегают к процедуре аутплейсмента или мягкого увольнения.
Аутплейсмент (наем увольняемых) представляет собой комплекс мер, направленных на предотвращение негативных последствий увольнения работников и включает в себя психологическую поддержку и консультирование увольняемых работников, а также помощь в удержании расходов компании-инициатора увольнения. Аутплейсмент может осуществляться специалистами самой компании или с привлечением специалистов консалтинговых фирм [8, с.22].
Следует отметить, что опережение как «инструмент» управления увольнениями возникло на Западе в конце 1970-х гг. и получило широкое распространение. XX век Возникновение аутплейсмента было спровоцировано складывавшейся тогда социально-экономической ситуацией, когда крупные корпорации при определенных обстоятельствах добровольно увольняли сотни людей. В такой ситуации профсоюзы при поддержке органов государственной власти призвали работодателей взять на себя социальную ответственность, чтобы снизить уровень безработицы и заставить работодателей пересмотреть свое отношение к проблемам предоставления социальных гарантий высвобождаемым работникам. Такая инициатива не только позволила снизить социальную напряженность и рост безработицы, но и способствовала трудоустройству уволенных, что снизило выплату пособий по безработице и, следовательно, налоговое бремя. Аутплейсмент за границей теперь является неотъемлемой частью процессов, которые идут рука об руку с сокращением компании.
Увольнение (высвобождение) происходит в силу различных обстоятельств, таких как: Компания). Поэтому для эффективного и «безболезненного» решения этих задач активно используется метод аутплейсмента, который позволяет компании сохранить хорошую деловую репутацию и не нанести ущерб своему бренду [6, с.97] в таких сложных ситуациях, как увольнение сотрудников, а также избежать стресса и психологического дискомфорта увольняемого работника.
Используя недирективные методы увольнения, организация может донести до каждого работника необходимость смены своего места в этой структуре и решение уволить всех.
Планы по сокращению или освобождению людей призваны показать:
 кого, когда и где следует уволить;
 меры по содействию уволенным работникам в трудоустройстве;
 порядок объявления и выплаты выходного пособия;
 схемы, согласованные с профсоюзами или ассоциациями работников.
Причинами освобождения лиц могут быть организационные, экономические или технические явления. Страны могут быть сокращены, если количество работников превышает требуемое новой рыночной конъюнктурой. Причиной сокращения персонала может быть также несоответствие сотрудников и должностей, технический прогресс, снижение затрат на оплату труда.
Планирование высвобождения персонала может предотвратить выход квалифицированного персонала на внешний рынок труда и избежать социальных трудностей для этого персонала. До недавнего времени эта ориентация в управлении персоналом мало развивалась в отечественных организациях [14. с.140].
Плановая работа для пенсионеров классифицируется в зависимости от типа увольнения. Критерием категоризации является степень добровольного ухода работника из организации:
 по инициативе работника, т.е. по его собственному желанию,
 по инициативе работодателя или администрации,
 в связи с выходом на пенсию.
Полученные данные свидетельствуют о том, что высвобождение работников допускается только в том случае, если предприятие заранее спланировало работу и минимизировало возможные негативные последствия, связанные с высвобождением персонала. .
Своевременное переселение, переподготовка, увольнение по старости и т. д. являются средствами реализации политики на внутреннем рынке труда компании и частью плана увольнений. Используя ряд альтернативных решений, можно значительно снизить уровень социальной напряженности, когда требуются увольнения. В качестве альтернативы сокращению работы принято рассматривать сокращение часов (неполный рабочий день и т. д.), переход на другую работу и внушение свободы воли на самоувольнение.
Стратегическое планирование рабочей силы может помочь уменьшить количество увольнений за счет реализации соответствующих политик для привлечения обучения и ротации квалифицированного персонала. В этом случае стратегический план предусматривал реализацию компенсационных мероприятий в соответствии с указаниями, избегая более жестких мер увольнения [15. с.56].
Увольнение из организации в связи с выходом на пенсию характеризуется рядом отличий. Его можно предсказать во времени заранее с достаточной точностью. Инцидент был связан с серьезными переменами в его личной жизни. Отношение организации к пожилым работникам является мерилом управленческой грамотности и цивилизованной экономической системы.

1.2 Особенности управления персоналом при сокращении численности или штата предприятия

Это руководство представляет собой комплекс организационных и иных мероприятий по сокращению количества должностей в работниках и структурных подразделениях. В случае реорганизации бизнеса этот процесс может осуществляться собственником имущества и включает в себя: слияние, присоединение, разделение, разделение, преобразование и смену собственника.
Решение о сокращении штата (и принятии соответствующих мер) вступает в силу с момента распоряжения руководителя предприятия о введении нового штатного расписания.