5. Исследование и диагностика конфликта.

В 2015 году увеличилось количество водителей с 2 до 4 человек, что было вызвано производственной необходимостью – в связи с ростом количества клиентов, не имеющих возможности самостоятельно приехать.
Для оценки эффективности использования персонала во внутренней среде ЗАО «СМ-Полидекс» произведен расчет коэффициентов, представленных в таблице 3.
Таблица 3. Расчет коэффициентов оборота кадров ЗАО «СМ-Полидекс» в 2015-2017 гг.
№п/п Наименование показателя Значения
2015 год 2016 год 2017 год
1 Среднесписочная численность (чел.) 35 38 44
2 Число принятых сотрудников (чел.) - 3 2
3 Число выбывших сотрудников (чел.) - - -
4 Коэффициент общего оборота - 0,079 0,05
5 Коэффициент оборота по приему - 0,079 0,05
6 Коэффициент оборота по выбытию - - -
7 Коэффициент текучести - - -
8 Коэффициент постоянства 1 1 1

Расчеты, приведенные в таблице 3, наглядно показывают, что текучести кадров в ЗАО «СМ-Полидекс» в рассматриваемом периоде не наблюдалось. В связи с отсутствием выбытия сотрудников по какой-либо причине, равны нулю коэффициенты оборота по выбытию и текучести. Соответственно коэффициент постоянства равен единице. [33, с 20]
Общая сумма фонда оплаты труда ЗАО «СМ-Полидекс» в 2017 году составила 1 138 658 тыс. рублей, общая сумма расходов на персонал – 1 344 482 тыс. рублей.
Минимальный уровень заработной платы сотрудников ЗАО «СМ-Полидекс» – 35 000 рублей – превышает минимальный уровень заработной платы в Москве на 45 %.
Средняя заработная плата в ЗАО «СМ-Полидекс» в 2016 году составила 61 869 рублей, что превышает более чем в три раза аналогичный показатель по Москве.
Одним из основных принципов системы оплаты труда в ЗАО «СМ-Полидекс» является предоставление равных возможностей для разных половозрастных групп. Оклады мужчин и женщин в пределах одного грейда одинаковы.
Различия в базовых окладах связаны с тем, что должности, занимаемые руководителями-мужчинами и руководителями-женщинами, относятся к разным грейдам. [36, с 32]

Рис 1. Отношение базовых окладов женщин и мужчин (%)

В ЗАО «СМ-Полидекс» вводится повременно-премиальная система оплаты труда взамен ранее использующейся повременной. Новая система подразумевает введение показателей производственной деятельности руководителей, специалистов.
Среди них как показатели, имеющие стандартный для производства характер, такие как выполнение плана, отсутствие нарушений трудовой дисциплины и т.п., так и показатели, направленные на стимулирование сотрудников к повышению качества выпускаемой продукции и улучшениям производственного процесса. [37, с 102]
2.2. Анализ существующего уровня конфликта персонала ЗАО «СМ-Полидекс»

В ЗАО «СМ-Полидекс» как и в других организациях происходят конфликтные ситуации, они бывают как между работниками предприятия, так и с клиентами.
В ЗАО «СМ-Полидекс» встречаются четыре основных типа конфликтов: внутри личностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой.
Внутри личностный конфликт. В ЗАО «СМ-Полидекс» были случаи данного конфликта, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, инженеру директор дает указания по повышению количества выпускаемых транзисторов, а зам. директора настаивает на повышении качества и количества продаваемых транзисторов.
Внутри личностный конфликт также возникает в ЗАО «СМ-Полидекс» в ответ на рабочую перегрузку или недогрузку. Такой внутри личностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, недостаточной уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.
Межличностный конфликт самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, финансы или рабочую силу, время использования оборудования. [38, с 77]
Рассмотрим конкретную ситуацию. Сотникова Елена Сергеевна была администратором. Зам. директора постепенно стало беспокоить отсутствие Сотниковой Е. С. на рабочем месте в середине рабочего дня. Зам. директора знал, что Сотникова Е. С. глубоко погрузилась в дела общественных организаций, и не возражал против этого до тех пор, пока это не мешало ему выполнять свои служебные обязанности. Впоследствии, однако, у зам. директора возникло ощущение, что сотрудники отдела, попадая под влияние Сотниковой Е. С., начинают также свободно относиться к своим обязанностям и, поэтому, нуждаются в более систематическом и постоянном руководстве и контроле при выполнении своей повседневной работы.
Зам. директора вызвал Сотникову Е. С. и предъявил ряд претензий относительно качества работы, негативного влияния на сотрудников и пренебрежением трудового распорядка. После данной беседы Сотникова Е. С. написала заявление об уходе и перешла работать в общественную организацию.
В приведенной ситуации конфликт между начальником и подчиненным выглядит как столкновение точек зрения на исполнение обязанностей. В действительности Сотникова Е. С. испытывала дефицит признания, ей не хватало ощущения собственной значимости, авторитета. И она пыталась возместить этот дефицит в общественной работе, в ущерб своим должностным обязанностям.
Данный конфликт мог быть разрешен с помощью разъяснения руководителем требований к работе. [34, с 120] Это один из лучших методов управления, предотвращающий деструктивный конфликт. Сотниковой Е. С. необходимо было разъяснить, какие результаты ожидаются от неё и каждого сотрудника ЗАО «СМ-Полидекс».
Здесь должны были быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, которые нужно достигнуть, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. [4, с 35]
Таким способом руководитель довел бы до своих подчинённых информацию, чего от них ожидают в той или иной ситуации.
Конфликт между личностью и группой может возникнуть, если эта личность займет позицию, отличную от позиции группы. Например, желают увеличить количество выпускаемых приборов, так как за них осуществляется повышенная оплата труда.
Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность труда и наряду с этим соблюдать правила и процедуры организации. [7, с 20] Руководитель может принять дисциплинарные меры, которые окажутся непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести «ответный удар» - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.
Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. [11, с 35]
Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности труда. В ЗАО «СМ-Полидекс» данного рода конфликтов не наблюдалось.
Для того, чтобы определить насколько сотрудники ЗАО «СМ-Полидекс» склонны к конфликтам, каким образом предпочитают разрешать конфликтные ситуации автором было проведено исследование возможного поведения в конфликтных ситуациях на основе теста К. Томаса «Ваш способ реагирования в конфликте». Данный тест позволяет определить основные способы реагирования на конфликтные ситуации. [6, с 30]
Суть данного теста: по 15 суждениям из 30 пар выявляются 5 возможных вариантов поведения человека в конфликтной ситуации (соперничество, компромисс, сотрудничество, уклонение, приспособление).
Задание этого теста: выбрать то суждение, которое наиболее типично для поведения человека. Результаты тестирования представлены в графическом виде на рисунке 2.
Результаты тестирования показывают, что среди работников ЗАО «СМ-Полидекс» преобладает компромиссный способ (57% опрошенных) выхода