Курсовая работа по Менеджмент на тему Управление потребительским опытом в сегменте люкс

Поскольку для большинства моделей Zara предлагает по пять-шесть вариантов цвета и пять-семь вариантов размера, общее число учетных единиц в ее ассортименте ежегодно составляет порядка 300 000.
Для успешного функционирования такой сети «быстрой моды» необходим постоянный обмен информацией между всеми звеньями цепочки поставок — от клиентов и менеджеров магазинов до дистрибуторов, маркетологов, дизайнеров и сотрудников производственных подразделений. Многие компании снижают эффективность информационного обмена в своих сетях, вводя избыточные бюрократические барьеры между подразделениями. В Zara этого нет: вся организация управления, операционной деятельности и производства подчинена здесь идее упрощения передачи информации.
Единый дизайнерско-производственный центр Zara расположен при штаб-квартире Inditex в Ла-Корунье. Он состоит из трех просторных залов: в первом создается женская одежда, во втором — мужская, в третьем — детская. В отличие от многих других производителей, стремящихся сократить избыточный труд и урезать затраты, Zara сознательно поддерживает три параллельные производственные линии, действующие независимо друг от друга. Каждой из трех линеек продукции соответствует своя система разработки, производственного планирования, закупок и продаж с отдельным штатом сотрудников. Содержание трех производственно-сбытовых каналов обходится дорого, однако это компенсируется тем, что информация в каждом канале распространяется напрямую и обрабатывается быстро и без бюрократических помех.
Живописный вид, открывающийся из окон центрального офиса, как нельзя более соответствует атмосфере неформальности и открытости, поддерживаемой в Zara. Руководство компании не экономит на творческих сотрудниках: в штате работают 200 дизайнеров. Как правило, это молодые люди, не старше 30 лет; в Zara нет культа звезд, и главные критерии для отбора сотрудников — талант и энтузиазм. Во всех залах стоят большие круглые столы (за ними устраивают импровизированные творческие совещания), вдоль стен стеллажи с модными журналами и каталогами. В каждом зале есть свой «магазинчик»: здесь представлены новые модели, которые можно обсуждать и совершенствовать.
Территориальная и организационная централизация трех групп способствует ускорению дизайнерского процесса и повышению его качества. Дизайнеры могут в непринужденной обстановке оперативно обсудить с коллегами первые наброски. Сотрудники отдела маркетинга, поддерживающие контакты с менеджерами в магазинах, обеспечивают обратную связь с потребителями и тем самым помогают при необходимости быстро изменить расцветку, стиль, ткань и прочие параметры новых моделей. Они же нередко вносят полезные предложения по ценообразованию. Сотрудники отделов закупок и производственного планирования уже на ранних стадиях осуществляют предварительную оценку производственных затрат и загрузки мощностей.
Особое внимание Zara уделяет внедрению новейших информационных технологий, упрощающих информационный обмен. Для взаимодействия менеджеров магазинов со специалистами центрального офиса используется не только телефонная связь, но и специально сконфигурированные карманные компьютеры (КПК). Через КПК передаются как объективные данные (новые заказы, изменения в динамике продаж и т. п.), так и субъективные (описания реакции покупателей на те или иные изделия, их отзывы о новинках). Разумеется, КПК применяются и в других компаниях, но благодаря «плоской» организации связей в Zara информация здесь не теряется в бюрократических структурах.
Когда команда специалистов отбирает перспективную модель, дизайнеры быстро уточняют параметры расцветок и материалов, используя для этого специализированную компьютерную систему проектирования. Если модель решено производить на одной из фабрик Zara, спецификации передаются из центра непосредственно в цех, в частности на компьютеризованную систему раскроя. В компании введена система штрих-кодов, позволяющая контролировать не только все этапы изготовления товара, но и дистрибуцию.
Постоянное обновление информации нейтрализует «эффект подстегивания» — свойственную цепочкам поставок тенденцию к чрезмерному усилению малых воздействий. К примеру, иногда небольшое увеличение спроса в результате информационного обмена между оптовиками и дистрибуторами оборачивается непомерным ростом числа производственных заказов. Традиционно после начала очередного сезона производители одежды позволяют розничным торговцам корректировать не более 20% объема заказов. Благодаря гибкой информационной системе Zara ее партнеры получают возможность менять до 40—50% первоначальных заказов. Самой компании это помогает избежать дорогостоящего перепроизводства и распродаж (подобные проблемы весьма характерны для отрасли в целом).

2.2 Анализ влияния потребительского опыта на лояльность

Первый этап исследования заключался в проведении 14 глубинных интервью с клиентами бренда одежды Zara, которые в последние три месяца совершили покупку в одном из фирменных магазинов рассматриваемого бренда. Для интервью были отобраны представители ядра целевой аудитории Zara – молодые люди в возрасте от 20 до 35 лет. Целью проведения интервью было выявление важных с точки зрения потребителя характеристик взаимодействия с брендом одежды на разных стадиях – до посещения магазина, во время посещения магазина и после совершения покупки. Руководствуясь поставленной целью, мы сформировали гайд интервью из 13 вопросов, структурированных в соответствии с основными стадиями потребительского опыта (см. Приложение 1). В ходе интервью респонденты делились опытом своего последнего посещения магазина Zara, положительными и негативными впечатлениями от магазина и самой одежды, а также рассказывали, на что они обращают внимание при выборе магазина, какие характеристики магазина и бренда одежды в целом они считают базовыми, а какие могли бы их сильно впечатлить.
Все интервью были записаны и затранскрибированы. Один из транскриптов представлен в качестве примера в приложении к данной работе (см. Приложение 2).
После того, как интервью были затранскрибированы, был проведен качественный контент-анализ полученного материала, результатом которого стал список из 79 характеристик взаимодействия потребителя с магазином одежды.
Так, на стадии «до посещения магазина» в список наиболее популярных атрибутов вошли следующие:
1. известность бренда;
2. оформление витрины;
3. хорошее качество фото на сайте;
4. актуальная информация на сайте;
5. реклама бренда;
6. удобное расположение магазина.
На стадии «в магазине» среди часто упоминаемых оказались такие атрибуты, как:
1. широкий ассортимент;
2. приемлемые цены;
3. вежливый персонал;
4. наличие размера;
5. наличие выгодных акций;
6. отсутствие очереди на кассу;
7. отсутствие большого количества людей в магазине;
8. приятная ненавязчивая музыка;
9. качество одежды;
10. освещение;
11. много пространства в торговом зале;
12. эффектный интерьер;
13. чистота;
14. наличие консультанта у примерочной;
15. быстрота обслуживания;
16. приятный запах;
17. отсутствие очереди в примерочную;
18. возможность расплатиться картой;
19. квалифицированные сотрудники;
20. приятный и стильный внешний вид сотрудников;
21. наличие примерочной;
22. приятная атмосфера;
23. цветовая гамма одежды;
24. соотношение цена/качество;
25. частое обновление коллекций;
Наконец, на стадии «После совершения покупки» были упомянуты атрибуты, связанные, главным образом, с программами лояльности, почтовыми рассылками и другими видами взаимодействия с брендом одежды после совершения покупки:
1. выгодные предложения в рассылках
2. рассылки не навязчивы
3. грамотно продуманные программы лояльности
Далее предстояло из этого списка отобрать те характеристики, которые войдут в анкету для формализованного опроса. В этих целях был проведен количественный контент-анализ, в ходе которого было подсчитано количество упоминаний каждой характеристики потребительского опыта во всех интервью. Мы предположили, что наиболее часто упоминаемые атрибуты будут являться самыми важными для потребителя. В таблице ниже