Управление текучестью кадров на предприятии

Введение


В современной экономике меняется место и роль человека. Человеческие ресурсы - это важный инструмент, которым обладает каждое предприятие. Они вводят в действие все остальные ресурсы и предопределяют их использование, становятся самым важным и ценным фактором в рыночной экономике нашей страны. От эффективности их использования, а также результатов кадровой политики зависит успешность компании. Постоянно меняющиеся и растущие требования рынка к качеству продукции и услуг, их конкурентоспособности, заставляют инвестировать в человеческие ресурсы, ведь от них в решающей степени зависит процветание предприятия.
Обеспечение устойчивости кадрового состава на сегодняшний момент является одной из самых сложных проблем управления персоналом. Именно данный показатель в условиях экономического кризиса снижает негативные эффекты, действующие на организацию. Как правило, неустойчивость развития экономики в первую очередь проявляется как рост показателя текучести кадров в организации. Разумеется, текучесть кадров обусловлена множеством факторов, например, спецификой бизнеса, географическим фактором, стадией развития организации, а также структурным составом самих сотрудников.
Умение управлять текучестью кадров является крайне необходимым. Необходимо уметь выявлять ее причины, вести статистику и своевременно реагировать на негативные изменения. Ведь если в компании уровень текучести слишком высок, возникает необходимость искать новых сотрудников, тратить ресурсы на адаптацию и обучение новичков. Высокая текучесть кадров негативно влияет на имидж организации и не позволяет создать благоприятный климат в коллективе. Неслучайно, что текучесть кадров - один из самых основных показателей, которые характеризуют эффективность системы управления персоналом в организации. Несмотря на то, что данная проблема является практически повсеместной, в науке на данный момент нет единой целостной концепции управление этим процессом. Именно поэтому проблема поиска путей оценки и методов сокращения текучести кадров является актуальной.
Цель данной работы: провести анализ эффективности существующей системы управления текучестью кадров в организации и предложить рекомендации по её совершенствованию.
Задачами курсовой работы являются:
1. Изучить теоретические основы управления текучестью кадров.
2. Провести анализ эффективности существующей системы управления текучестью кадров в организации.
3. Предложить мероприятия по совершенствованию системы управления текучестью кадров.
Объектом исследования является управление текучестью кадров на предприятии.
Предметом исследования является совершенствование системы управления текучестью кадров в ПАО «ФосАгро»
В данной работе широкое применение нашел системный подход к исследованию рассматриваемых явлений на рынке труда, использованы методы анализа и синтеза данных, а также метод статистического анализа, включающий в себя сравнение и сопоставление различных статистических данных.
Практическая значимость работы заключается в обобщении опыта управления текучестью кадров и выработке рекомендаций по совершенствованию исследуемой деятельности.
Курсовая работа включает в себя введение, три главы, заключение, список использованных источников.
 
Глава 1. Теоретические основы управления текучестью кадров


1.1 Сущность понятия «текучесть» и «управление текучестью кадров


В наши дни текучесть кадров является одной из основных проблем для большинства работодателей. На рынке труда постоянно усложняется ситуация, когда уже не работодатель выбирает себе работника, а работник выбирает лучшего работодателя. Повышенная текучесть кадров практически не имеет положительных последствий.
Организация несет повышенные и не окупаемые затраты на подбор и обучение персонала, который переходит в другие организации. Текучесть кадров говорит о нестабильности компании, об экономическом кризисе или плохой подготовленности специалистов.
Движение кадров в организации - это суммарное количество всех случаев поступления в нее новых сотрудников извне и всех случаев выбытия сотрудников за пределы организации.
Текучесть кадров - явление, которое является первопричиной ущерба, это неорганизованное движение рабочей силы [13, с. 141].
Профессор социологии Лондонского университета Роджер Беннетт дал следующее определение: «Текучесть рабочей силы - это движение работников в/из штата компании.
Обычно текучесть кадров отслеживается путём регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник.
А.Я. Кибанов, исследователь управления организацией и её персоналом определяет текучесть кадров как: «процесс незапланированного увольнения работников, обусловленное неудовлетворённостью работника рабочим местом условиями труда, быта и другое и неудовлетворённостью организации данным работником его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и так далее» [11, с. 203].
К каждой конкретной организации, при проведении анализа состояния дел с текучестью персонала, важно учитывать значения нормы текучести на рынке и специфику бизнеса в данной организации. Также нужно принять во внимание стратегию развития организации. После проведённого анализа может получиться так, что значение нормы текучести будет отличаться от общепринятой величины, отличие значений в каждой отдельной сфере бизнеса должен быть незначительным.
После определения количественной нормы текучести следует определить значения естественной и излишней текучести:
Никифорова Л. предлагает, выделять повышенный и естественный уровни текучести [2].
Значение естественной текучести, как правило, равна значению нормы текучести или чуть ниже и способствует своевременному обновлению коллектива не требуя со стороны руководства организации принятия особых мер. Естественная текучесть даже необходима и полезна для любой организации. Естественный уровень текучести составляет около 3-5% в год.
Излишняя (повышенная) текучесть (превышение 3-5% в год) обусловлена значительными экономическими потерями и создает определённые трудности в организации (кадровые, технологические организационные и психологические).
Если текучесть на предприятии не выходит за «нормы», характерные для данной отрасли и после увольнения сотрудников и принятия новых организация поддерживает баланс кадрового состава, то это говорит о том, что в организации естественная, нормальная текучесть с положительными последствиями.
Есть активные, пассивные, внутреорганизационные и внешние формы и виды текучести [9]. По причинам увольнения сотрудников предприятия можно определить активную и пассивную текучесть.
Активная форма текучести кадров - это увольнение сотрудников, связанная с неудовлетворенностью рабочим местом (размерами компенсационных выплат, условиями труда, содержанием работы и другое).
Пассивная форма текучести кадров - это увольнение из-за неудовлетворенности организации сотрудником (нарушение трудовой дисциплины, неудовлетворительные результаты трудовой деятельности и другое).
При оценке текучести сотрудников организации определяют такие текучести как внутриорганизационная и внешняя.
Внутриорганизационная текучесть персонала связана с кадровыми передвижками работников внутри одной организации.
Внешняя текучесть персонала - связана с перемещениями персонала между организациями, отраслями и сферами экономики.
При анализе текучести персонала организации огромное практическое значение имеет понимание не только того «сколько» уходит сотрудников из организации, но и «кто» именно покидает организацию [12]. По критерию эффективности можно разделить персонал на следующие группы:
- «звезды» - наиболее эффективные и амбициозные сотрудники, требующие высокой заработной платы (10 % от общей численности персонала); Сотрудники, которые эффективны и амбициозны, требующие высокую заработную плату
- сотрудники «выше среднего» - их деятельность эффективна на 70 - 80 % от «звезд». Некоторые потом переходят в группу «звезд» (20 % от общей численности персонала);
- «крепкие середняки» - эффективность составляет 50 - 70% от «звезд». Обычно эти сотрудники работают в компании на протяжении многих лет, не склонны к перемене мест, причиной их ухода чаще всего становятся глобальные события в их жизни или в жизни компании (40% от общей численности);
- сотрудники «ниже среднего» - эффективность на уровне 30 - 50 % от «звезд». Часть людей из этой категории персонала способна перейти в число «крепких середняков» (20 % от общей численности);
- «аутсайдеры» - эффективность составляет менее 30 % от «звезд». Как правило, чаще подлежат увольнению (10 % от общей численности).
Наибольший риск и вероятность увольнения несут группы «звёзды» и «аутсайдеры». Увольнение «аутсайдеров» будет относиться к пассивной текучести, увольнение сотрудников из группы «звёзды», скорее всего будет являться активной текучестью.
Можно применить и другую классификацию, можно разделить сотрудников на три группы (в каждом функциональном подразделении организации) [7, с. 79]:
1 группа - самые лучшие, талантливые и инициативные сотрудники, которые будут работать на самых ответственных участках, проводить стратегическую линию компании;
2 группа - группа обеспечения и поддержки;
3 группа - группа исполнителей.
Такая классификация считается успешной. Если посмотреть с исторической точки зрения, что успех всех армий мира до XX века зависел от совместных действий тяжёлой, средней и лёгкой конницы. Тяжёлая конница была немногочисленна. Подготовка её стоила дорого. Лёгкая конница - легко набрать, легко и уволить. Сегодня набрал - завтра в бой. Так и среди сотрудников организации необходимо поддерживать определенный баланс. Если «тяжёлая конница» не будут везде успевать, наступление предприятия на рынке провалится. Закрыть все дыры должна «лёгкая конница» - необходимо иметь хоть какого-то специалиста, чем оставить фланг неприкрытым. А если обучение внутри организации будет проводиться для всех, но поверхностным, конкуренты подавят организацию «тяжёлой конницей».
Имея три группы, организация может быстро отреагировать на изменения извне численностью персонала и перестановкой кадров. В трудные для организации времена или в период реорганизации предприятия сокращение «легковооруженных» бойцов происходит практически безболезненно. Относительно «средневооруженных» бойцов, стабильность можно обеспечить переместив их в другой отдел, тем самым обеспечивая стабильность. Забота руководства организации о лучших бойцах должна быть максимальной. Опасность для предприятия составляет то, если сменяемость сотрудников первой группы происходит так же часто, как третьей. В таком случаев начинают увеличиваться затраты и финансовые потери.
Хочу выделить ещё два вида текучести кадров - физическую и психологическую (скрытую) [16, с. 266].
Физическая текучесть кадров- увольнение сотрудников из организации по различным причинам.
Количественный показатель текучести кадров можно рассчитывать с помощью множества формул. В наше время есть различные нормы текучести кадров с учётом специфики бизнеса и различных категорий персонала. После того, как определили количественную норму текучести можно определить значение естественной и излишней текучести; выделить следующие формы и виды текучести персонала - пассивный, активный, внутриорганизационный и внешний вид.
Для эффективного решения любой проблемы необходимо выявить её источник. Поэтому при увольнении сотрудников необходимо в первую очередь провести исследование внутри организации и найти причину увольнения. Для этого можно провести интервью-беседу с увольняющимися сотрудниками. Важно, что бы интервью проводил не руководитель организации, который после будет давать рекомендации, так как ответы увольняющихся в этом случае, возможно, будут не правдивы. Как альтернативный вариант может быть предложен анкетированный опрос. Важно при этом объяснить увольняющемуся сотруднику цель процедуры, гарантировав при этом полную конфиденциальность.
1.2 Современные подходы (методы/инструменты) к управлению текучестью кадров


Если персонал финансовой службы постоянно меняется, это негативно сказывается на качестве и эффективности работы подразделения. Поиск и адаптация новых сотрудников требуют времени и дополнительных средств. Это решение подскажет, как установить причины такой ситуации, а также что предпринять, чтобы обезопасить компанию от подобных проблем.
Стабильная и эффективная работа финансовой службы невозможна, если в ней постоянно меняются сотрудники. Поиск и обучение новых специалистов требуют времени и денег.
Проблема текучки кадров становится явной, если сотрудники увольняются по собственному желанию, проработав год–два, или же движение персонала в подразделении превышает средние показатели по компании [18, с. 106].
Негативные сигналы могут также поступать со стороны:
- кадровой службы – менеджерам по персоналу постоянно приходится оформлять документы на прием и увольнение сотрудников, искать новых специалистов;
- руководства компании и смежных подразделений – если качество работы персонала неудовлетворительно: часто возникают ошибки, те или иные функции выполняются несвоевременно, что отражается на деятельности других служб. Например, отсутствие или частая смена сотрудников, отвечающих за контроль над дебиторской задолженностью, приводит к искажению информации о задолженности клиентов и к возникновению просроченных долгов.
Не стоит дожидаться, чтобы проблема одного подразделения обернулась неприятностями для всего предприятия. Если персонал постоянно меняется, необходимо выяснить причины и, если это возможно, устранить их. Однако чаще более эффективны профилактические меры, позволяющие избежать текучки кадров.
Для выявления причин увольнения персонала можно рекомендовать [12]:
- беседу с увольняющимися;
- анонимное анкетирование сотрудников.
Получив ответы, необходимо разобраться, объективны ли причины ухода сотрудников и может ли директор повлиять на негативную ситуацию.
Беседа с увольняющимися. Если в организации складывается тенденция повышенной текучки кадров и очередной сотрудник подал заявление об уходе, стоит побеседовать с ним и выяснить причины такого решения.
Лучше, если разговор будет максимально откровенным, иначе есть риск получить лишь стандартные ответы: «Низкая зарплата», «Просто хочу уйти» и т. п. Чтобы сотрудник раскрыл истинные причины своего увольнения, желательно, чтобы беседу с ним проводили по отдельности представители разных подразделений компании:
- финансовой службы. Идеально, если в роли собеседника выступит финансовый директор. Так получится продемонстрировать сотруднику, что в его работе заинтересовано руководство, которое, возможно, сможет улучшить его условия труда. После такого обсуждения возникших проблем нередко о заявлениях и забывают;
- кадровой службы – чтобы понять общие мотивы увольнения и сделать выводы для последующего набора персонала;
- внутренней службы безопасности. Сотруднику проще быть откровенным, поскольку независимый статус этой службы дает ему некоторые гарантии, что рассказанное не «уйдет» к его непосредственному руководителю, не навредит при последующем трудоустройстве. Для компании такая мера (беседа представителя внутренней службы безопасности с увольняющимися сотрудниками финансовой службы) полезна тем, что помогает предотвратить утечку финансовой информации.