Комбинирование, кооперирование и экономика организации, уровень, показатели и условия эффективности

Как было упомянуто выше, давление поставщиков на компанию практически отсутствует.
Однако, если говорить о давлении со стороны потребителей общедомовых теплосчетчиков (ЖКХ), то оно, как было установлено выше, значительно. Таким образом на этом дешевом рынке сбыта, компании следует сосредоточить особое внимание, предоставляя потребителям фундаментальные выгоды в виде продукции высокого качества по конкурентным ценам.
Что касается конкуренции внутри отрасли, то можно сказать, что она довольно интенсивна, поскольку на рынке имеется несколько равных игроков. Конкурентным преимуществом компании являются продажи продукции компании по ценам более низким, чем у фирм-конкурентов.
Как было упомянуто выше, угрозы со стороны появления потенциальных конкурентов на рынке продукции компании «Теплоком», а также со стороны товаров-субститутов определяются как низкие. Более того, отсутствие угрозы субститутов может позволить компании устанавливать цены на свои товары с учетом того, что повышение цен на них не вызовет заметного увеличения потребления альтернативных товаров за счет теплосчетчиков.
2.2.4. Анализ макросреды компании «Теплоком». PEST-анализ
Анализ макросреды, также известный как PEST-анализ [2] (ПРИЛОЖЕНИЕ 7), включает как контролируемые, так и неконтролируемые факторы, влияющие на деятельность холдинга. К последним относятся политические и экономические факторы. К контролируемым факторам относятся социальные и технологические факторы макросреды. После проведения цифрового PEST анализа, эксперты установили, что при условии действий предприятия в сторону снижения себестоимости и накладных расходов, улучшения работы системы предприятия, удержания уровня зарплаты на текущем уровне и. т.д., отрицательное влияние внешней среды на компанию снимается.
Результаты PEST анализа также использованы экспертами для определения списка угроз и возможностей при составлении SWOT анализа [9] компании «Теплоком».
2.2.5. Кореляционный SWOT-анализ
Для идентификации стратегий компании «Теплоком» был проведен SWOT-анализ.
Прежде, чем проводить SWOT-анализ, экспертами было решено провести количественный анализ сильных и слабых сторон компании «Теплоком» (ПРИЛОЖЕНИЕ 8) для более точного позиционирования внутреннего и внешнего окружения компании. Корреляционный SWOT анализ [4] (ПРИЛОЖЕНИЕ 9) выявил следующее:
1. В отношении той пары, которая была выбрана с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию такой сильной стороны, как потенциал к росту доли компании на растущем рынке, в т. ч. на рынке ЖКХ, чтобы получить отдачу от возможности создания собственных бизнес единиц компании «Теплоком» в регионах.
2. Для пары на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет возможности широкого применения стандартных компонентов попытаться остановить рост затрат, приводящих к падению прибыли компании.
3. Для пары на поле «СИУ», стратегия должна предполагать использование известности и репутация марки, качества и надежности при низких ценах компании для устранения угрозы роста цен на ЖКХ и энергоносители.
4. Для пары, находящейся на поле «СЛУ», компания должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от такой слабости, как быстрое устаревание основных средств производства, и предотвратить угрозу ухода потенциальных клиентов к конкурентам.
Были также проведены позиционирование возможностей и позиционирование угроз (ПРИЛОЖЕНИЕ 10), что позволило сделать выводы о том, что (а) компании следует развивать стратегию регионального присутствия путем создания собственных бизнес единиц в регионах, благодаря наибольшей доле вероятности использования этой возможности, которая окажет наиболее заметное влияние на бизнес, поскольку позволит компании наращивать долю рынка; (б) компании следует осуществить территориальную экспансию, в пользу которой говорят такие угрозы, как сильное присутствие конкурентов в регионах и уход потенциальных клиентов к конкурентам, и, таким образом, потеснив последних в регионах, компания сможет добиться конкурентного преимущества.
2.2.7. Анализ стратегических возможностей фирмы методом Ансоффа
Экспертами был также проведен анализ стратегических возможностей