Организационное развитие

На этапе зрелости перед руководителем возникают следующие задачи:
постоянный анализ уровня конкурентоспособности и своевременное изменение рыночной стратегии в зависимости от поведения конкурентов;
мониторинг технического состояния предприятия, совершенствование технологий, реконструкция при наличии необходимости и соответствующих возможностей;
научно-техническое развитие;
поддержание интеллектуального потенциала сотрудников, создание благоприятных условий для проявления инициативы, эффективное использование матричных систем в управлении.
Сложный этап — стагнация. Чтобы сохранить предприятие, на этой стадии развития жизненного цикла организации необходимо:
сконцентрировать усилия на самом прибыльном виде деятельности;
включить режим строгой экономии ресурсов;
постараться найти эффективную управленческую стратегию, выйти на дополнительные рынки сбыта, заключить договоры с более выгодными поставщиками;
в крайнем случае рассмотреть возможности реорганизации путем слияния бизнеса с другими участниками рынка в данной нише.
Вариантов организационного развития очень много: слияния, поглощения, объединение в финансово-монополистические и финансово-промышленные группы и т. д. В результате должна возникнуть новая организационная структура с иной иерархией. Это может быть многоступенчатая модель управления, которая предполагает и увеличение расходов на регулирование работы компании, или одноуровневая система, характерная для финансово-промышленных групп, сетевых и иных объединений.
Однако, принимая решение о новом направлении развития, нужно учитывать имеющийся потенциал компании и рыночную ситуацию текущего периода. Важность грамотных управленческих методик, применяемых в процессе перестройки на определенной стадии развития жизненного цикла организации, остается на первом месте.
Кризисы в организации
На сегодняшний день существует огромное количество моделей жизненного цикла организации, которые описывают многообразие форм вариантов структур предприятий и процессов, которые происходят в течение конкретных этапов жизненного цикла предприятий. В основных моделях, которые приводятся в литературе, убедительно демонстрируется неизбежность формирования и необходимость разрешения внутренних кризисов, которые сопровождают ту или иную стадию развития компании и без решения которых организация не может перейти на следующую стадию своего развития. Данные кризисы являются организационными кризисами, кризисами роста предприятия.
При обсуждении организационных кризисов и способов их преодоления автоматическим подразумевается, что необходимо найти методы и приемы ранней диагностики наступления кризиса в компании. После важно предложить способы нейтрализации его последствий. Другими словами, для предприятия, которое нацелено продолжить свое существование, неизбежным является формирование проблем. Значит, важно научиться решать эти проблемы при помощи изменений в самой организации, что требует учета специфики этапа жизненного цикла предприятия.
Практически любая модель жизненного цикла предприятия подробно анализирует особенность уже сформированных явлений кризиса при смене этапов жизненного цикла. Первичные причины формирования кризисных явлений – это не предмет рассмотрения модели.
Проанализируем основные проблемы, которые создаются у компании при переходе от одной стадии жизненного цикла к другой.
Общая причина неизбежно создающихся организационных кризисов – это появление решение, которое вызовет еще более сильное изменение, которое также приведет к другому решению. В итоге происходит столкновение с новой действительностью и новым набором проблем или благоприятных возможностей.
Проблемы и возможности будут формироваться до тех пор, пока мир существует. Поэтому кризисы будут всегда. Графически перечисленное можно изобразить на рисунке в виде цикла «Изменения – Проблемы – Решения» (Рисунок 3).




Рисунок 3 - Цикл возникновения кризисов
Разные модели жизненного цикла организаций применяют следующие термины, обозначающие стабильные периоды развития организаций: «стадия жизненного цикла организации», «стадия жизни» или «стадия развития». Но большая часть моделей цикла организаций не применяет такое понятий, как «кризис».
Ранняя модель жизненных цикло организации, модель А. Доунса (1967), которая была создана на примере комитетов правительства США, одна из первых моделей жизненного цикла применительно для коммерческий компаний - модель Г. Липпитта и Д. Шмидта, предложенная в том же 1967 году с целью описания процессов корпорации, сконцентрировались на процессах, которые наблюдались на разных стадиях развития организации, но не анализировали кризисы при переходе между стадиями. Эти модели анализировали три стадии роста и развития компаний и обозначали специфику управления ими на каждой стадии.
Не описывают организационные кризисы при переходе между стадиями жизненного цикла и некоторые другие модели (например, модель У. Торберта (1974), модель Ф. Лидена (1975 год), модель Д. Каца и Р. Кана (1978 год), модель Р. Куинна и К. Камерона (1983 год).
Тема кризисов при переходе между стадиями роста компании впервые была конкретизирована в модели Л. Грейнера в 1972 году. Исследователь выдвинул теорию относительно того, что организационная история предприятия, в отличие от внешнего воздействия на нее – это будущее.
Дифференциация на стадии развития в кризисы завершает построение модели жизненных циклов организации. Каждый этап завершается сменой