Курсовая работа по Бухгалтерский учет на тему Организация управленческого учета в системе Затраты объём прибыль на предприятии Акционерное общество

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В СИСТЕМЕ «ЗАТРАТЫ-ОБЪЕМ-ПРИБЫЛЬ» ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Классификация затрат на производство продукции в управленческом учете и особенности их учета
Классификация затрат лежит в основе различий систем управленческого учета, а также взаимосвязи его с финансовым учетом.
По оперативности затрат системы управленческого учета разделяют: на систему учета фактических затрат и систему учета стандартных затрат. Оперативность затрат – один из критериев действенности системы, ориентированной на увеличение эффективности. Система учета фактических затрат состоит в формировании информации для расчета себестоимости реализованной продукции и прибыли, для определения фактической себестоимости и дохода от реализации единицы готовой продукции конкретного наименования. Система учета стандартных затрат включает: разработку стандартов на затраты по приобретению и использованию материалов, основных фондов, на затраты труда, накладных расходов, составление калькуляций себестоимости по нормативным затратам и учет фактических затрат с выделением отклонений от нормативов и смет. В мировой практике такая система называется «стандарт-кост». Полнота включения затрат в себестоимость – один из признаков классификации систем учета, применяемый в практике. Существует система учета полных затрат и система учета частичных затрат – две системы, отвечающие в управленческом учета различным целям.
Система учета полных затрат представлена традиционным учетом затрат на производство и калькулированные себестоимости. Основной группировкой затрат является их деление на прямые и косвенные.
Под системой частичных затрат понимается подход, когда производится подбор отдельных элементов затрат, которые носят прямой характер и включаются в себестоимость отдельных видов продукции. Затраты при этой системе зависят от объемов производства и поэтому их называют переменными. Калькуляция ограниченных затрат включает только производственные расходы, связанные с выпуском калькулируемого продукта.
Часть затрат, которые носят косвенный характер, имеет отношение ко всей продукции. Такого рода затраты возмещаются из общей суммы выручки. В зарубежной практике этот вариант учета называется «директ-костинг».
Оптимальная система управленческого учета, позволяющая менеджеру оперативно получать необходимую учетную и аналитическую информацию в релевантной форме, является стратегическим ресурсом компании и обеспечивает компанию конкурентными преимуществами посредством: управления издержками (управление затратами – одна из ключевых стратегических целей компании; минимизация издержек и повышение степени их прозрачности на основе данных управленческого учета и анализа – серьезное преимущество перед конкурентами и ответ на потребность внешней среды).
Пример классификации затрат представлен в приложении 5.











1.2 Способы учета и распределения косвенных затрат в управленческом учете
Наиболее передовым и приемлемым для целей управленческого учета является способ его организации – по центрам ответственности.
Управление по центрам ответственности - это модель бюджетирования и управленческого учета, при которой подразделения, генерирующие доходы, несут полную ответственность за управление собственными доходами и расходами.
Модель управления по центрам ответственности разрабатывается на предприятии для того, чтобы:
1) стимулировать генерацию доходов и эффективность затрат,
2) согласовать полномочия и подотчетность на разных уровнях,
3) обеспечить прозрачность и гибкость финансовых операций,
4) повысить способность подразделений и всего университета к планированию.
Центр ответственности - это часть или подразделение компании, в котором менеджер имеет определенную степень полномочий и ответственности. Организационная структура компании - основа для фиксации центров ответственности. Ее формируют многочисленные отделы компании.
Центры ответственности часто классифицируются по степени полномочий и ответственности, которыми наделен менеджер.
Обычно существует 4 типа центров ответственности, которые определяют следующим образом (рисунок 1.1):
Центр затрат. В рамках центра затрат менеджер несет ответственность только за затраты, например, производственный отдел, отдел технического обслуживания, отдел кадров и т.д.
Центр прибыли - В рамках центра прибыли менеджер несет ответственность за все затраты и доходы. Здесь менеджер несет всю ответственность за принятие решений, которые влияют как на цену, так и на выручку.
Центр доходов - Этот сегмент в первую очередь отвечает за достижение доходов от продаж. Эффективность работы оценивается путем сравнения фактической выручки с запланированной.
Инвестиционный центр - помимо прибыли, этот центр занимается возвратом инвестиционных средств, вложенных в деятельность группы за время ее существования.

Рисунок 1.1 – центры ответственности предприятия
Учет по центрам затрат позволяет наиболее точно определить источники и объекты возникновения части косвенных затрат, а также определить базу распределения их между объектами учета.
Учет по центрам затрат позволяет легко сравнивать фактические расходы с бюджетными показателями. Платежи регистрируются на соответствующих счетах и отражаются в отчетах, сравнивающих ежемесячные расходы с выделенным месячным бюджетом и годовыми итогами. Превышение бюджета может быть вызвано необходимостью анализа жизнеспособности проекта, неточным планированием или неправильным управлением. Ежемесячные отклонения могут также указывать на необходимость учета сезонности и более точного планирования движения денежных средств при подготовке следующего бюджета.
Существует три основных метода распределения косвенных затрат между производственными подразделениями:
– метод прямого распределения затрат;
– пошаговый (последовательный) метод распределения затрат;
– метод взаимного распределения затрат (двухсторонний)
Метод прямого распределения косвенных затрат наиболее прост: расходы по каждому обслуживающему подразделению относятся на производственные подразделения напрямую, минуя прочие обслуживающие подразделения. Он применяется в тех случаях, когда непроизводственные центры ответственности не оказывают друг другу услуги.
Подробнее на примере рассмотрим метод прямого распределения затрат в таблице 1.1.
В данном случае в качестве базы распределения выбрана зарплата основных производственных рабочих.







Таблица 1.1. Распределение ОПР и ОХР между видами продукции (база распределения – прямая заработная плата рабочих)
№ п/п Вид продукции Прямая заработная плата рабочих Распределение % ОПР (общепроизводственные расходы) ОХР (общехозяйственные расходы)
1 продукция А 136000 136000/
(136000+164000)*100=45,3 63 966*45,3/100=28 998 96 234*45,3/100=43 626
2 продукция Б 164000 164000/(136000+164000)*
100=54,7 63 966*54,7/100=34 968 96 234*54,7/100=52 608
3 ИТОГО 80000 100 63 966 96 234

Преимуществом этого метода являются его простота и нетрудоемкость. Главный же его недостаток состоит в том, что он ведет к серьезным искажениям при определении реальной себестоимости различных видов продукции.
Например, на предприятии выпускается два вида продукции — А и Б. При этом изделие А выпускается на основе машинной технологии, а изделие Б — ручного труда. Тогда при применении базы распределения «Прямые затраты труда» себестоимость первого вида продукции будет занижена, второго — завышена, а при применении базы распределения «Часы работы оборудования» — наоборот.