Разработка и реализация изменений

Введение

Актуальность исследования. В большинстве российских компаний существующая организационная структура развивается стихийно, а система управления, основанная на предыдущем опыте и мировоззрении лидера, не оптимальна.
Кроме того, до недавнего времени метод построения организационной структуры характеризовался недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу организационных форм, использовавшихся в прошлом. Исходные факторы формирования структуры часто интерпретируются слишком узко: количество сотрудников, а не цели организации; набор постоянных институтов, а не изменение их состава и состава в различных условиях.
В последние годы наука управления организациями претерпела коренные изменения в понимании роли персонала предприятия. Вопреки господствующему мнению о том, что экономическое включение персонала в стоимостные категории подлежит строгому контролю и возможному сокращению, возникла концепция управления человеческими ресурсами, согласно которой персонал является одним из важнейших ресурсов предприятия.
Согласно современной концепции, стратегия управления изменениями в организации является важной частью стратегии компании и должна быть сформулирована и реализована в соответствии с долгосрочными целями развития той или иной компании.
Система управления изменениями в организации обеспечивает постоянное совершенствование методов взаимодействия с персоналом и использование отечественных и зарубежных научных результатов и передового производственного опыта. Управление изменениями в организации - это процесс разработки и реализации воздействия.
Цель исследования: проанализировать структуру разработки и реализации изменений на примере деятельности ПАО «Магнит» в современных условиях.
Задачи исследования:
1. Раскрыть основные термины и методы управления изменениями;
2. Рассмотреть особенности управления изменениями в коммерческой сфере;
3. Изучить характеристику направлений деятельности компании «Магнит»;
4. Провести анализ организационно-экономических показателей деятельности ПАО «Магнит»;
5. Осуществить анализ необходимости организационных изменений для повышения рентабельности ПАО «Магнит», их разработка и реализация;
6. Проанализировать препятствия и риски на пути осуществления организационных изменений повышения рентабельности ПАО «Магнит»;
7. Разработать модель организационных изменений повышения рентабельности ПАО «Магнит»;
8. Дать экономическую оценку предложенных в рамках модели мероприятий.
Объект исследования: ПАО «Магнит».
Предмет исследования: разработка и реализация изменений.
Методы исследования: аналитический метод, метод сравнения, метод измерений, метод описания, метод моделирования, метод наблюдения.
Практическая и теоретическая значимость исследования состоит в том, что она может быть применена в курсовых, диссертационных и научных работах.
Структура. Работа включает в себя введение, три главы, заключение и список источников.



1. Теоретические основы управления изменениями в организации
1.1 Основные термины и методы управления изменениями

Во всех крупных зарубежных компаниях все изменения проводятся параллельно с проектом, чтобы управлять ими и работать при сопротивлении персонала. Это изменение необходимо организации для поддержания своей конкурентоспособности на рынке и как работодателю, способному привлекать талантливых сотрудников.
Способ представления изменений, их внедрения и управления ими является ключом к успешным изменениям в организации. Не так давно в России и за рубежом возник феномен организационных изменений, поэтому единого или схожего взгляда или отношения к нему нет.
Существуют разные взгляды на организационные изменения с разных точек зрения. Некоторые люди считают, что изменения - это неизбежное событие, которое организация может предотвратить. Другие определяют изменения как единичную меру, модель выживания или стиль жизни организации; действие, проект, план или управленческую функцию.
Не обращая внимания на разнообразие концептуальных моделей и методов организационных изменений, до сих пор не было единого понимания природы изучаемых концепций. В теории менеджмента вопрос заключается в том, рассматриваются ли термины «изменение», «адаптация» и «трансформация» как синонимы, разделенные фундаментальными различиями, или объединяются в некие общие понятия, синтезирующие признаки других.
В начале 21 века был предложен сравнительный анализ основных методов организационных изменений, разделив определение термина «изменение» некоторыми авторами на значение содержания и значение процесса.
Организационные изменения состоят из двух компонентов: содержания, то есть того, что изменилось, и процесса, то есть того, как это изменилось [2]. Кроме того, организационные изменения относятся к изменению характеристик, то есть формы, содержания и качества любого организационного элемента или организации в целом в течение определенного периода времени.
Эксперт по организационному развитию Ю. Ганус писал: «Не каждое изменение является развитием, но каждое развитие - это изменение». Он также писал, что каждое развитие организации должно сопровождаться изменениями во всех ее составляющих элементах. Сам процесс развития начинается с момента основания организации и продолжается на протяжении всей ее деятельности. Изменения, сопровождающие это развитие, должны быть практическими действиями, направленными на изменение качественного состояния [18].
Г.Н. Кузнецов различает два типа организационных изменений: развитие и самозащита. Он считает, что одно и то же организационное изменение является нестабильным переходным состоянием системы из стабильного состояния в нерабочее.
Организационное изменение разработки - это организационное изменение состава элементов производственной системы и количества, качества и структуры совместного метода, характера связи между ними и их проявлений в пространстве и времени.
Можно привести следующую классификацию организационных изменений, которая показана на рисунке 1.

Рисунок 1 - Классификация организационных изменений
Наконец, организационные изменения представляют собой организационное развитие и представляют собой большое количество разновидностей изменений. В этом случае любой тип изменений и концепция «организационные изменения» могут выступать в качестве синонимов.
Организационные изменения - более важная концепция. Точное и ясное понимание этого явления, несомненно, поможет повысить эффективность организационных изменений. Организационные изменения рассматриваются как «формирование нового организационного устройства, подходящего для меняющегося характера внешней среды».
Организационные изменения привели к изменениям в привычных и общепринятых ценностях работников, поведенческих нормах и алгоритмах, а также в моделях принятия решений. Процесс внедрения организационных изменений начинается с понимания их неизбежности.
В современном мире ни одна система не изменится со временем. Осознание необходимости изменения организационной структуры часто исходит от руководителей высшего звена или, реже, от штатных сотрудников. Для успешной реализации концепции трансформации необходимо указать на несколько важных моментов:
- наличие лидеров;
- реализация четких целей изменений, которые необходимо достичь;
- определение списка объектов, которые подвергнутся изменениям [6].
Прежде чем приступить к внедрению изменений, необходимо продумать последовательность действий, в рамках которых следует самостоятельно внедрять изменения. Поэтому выделяют несколько этапов внедрения этих изменений. На начальном этапе есть только понимание управления с различных точек зрения, включая: финансы, технологии, инновации и другие изменения, которые необходимо внести. На второй этапе определяется результат, который должен быть достигнут в конце процесса изменений. Третий и четвертый этапы включают в себя определение объектов организационных изменений и формулирование действий, направленных на внедрение изменений. В процессе пятого этапа осуществляются изменения. По завершении оцениваются полученные результаты.

1.2 Особенности управления изменениями в коммерческой сфере

Управление изменениями - это внедрение стратегий трансформации, применяемых на индивидуальном и организационном уровнях для продвижения компании или организации к достижению ее стратегических целей [10].
Существует множество факторов, которые могут заставить организацию начать период изменений. Они поступают из внутренних и внешних источников, включая:
1. Создание конкурентного преимущества.
2. Изменения в позиционировании на рынке.
3. Рост, слияние или поглощение.
4. Правовые, политические или экономические изменения.
Инициативные сотрудники понимают причины изменений и способы их реализации, и мероприятия по внедрению изменений с большей вероятностью будут успешными. Однако замкнутые, нервные и настроенные враждебно сотрудники являются распространенной проблемой. Люди могут сопротивляться переменам по многим причинам, таким как непонимание, неуверенность в себе, низкая способность адаптироваться к переменам, несогласие с выбором или страх перед влиянием, которое изменения могут оказать на них лично [2].
Обеспечение того, чтобы сотрудники не сопротивлялись переменам, имеет важное значение для благополучия сотрудников и эффективности работы организации. Следовательно, необходимо должным образом управлять организационными изменениями на организационном уровне и уделять должное внимание сотрудникам на личном уровне.
Все сотрудники должны чувствовать свою значимость и участвовать в процессе изменений, чтобы добиться успеха. Первым шагом в успешном плане является определение необходимости изменений, а затем четкое изложение видения и целей, которые необходимо изменить.
Необходимо провести тщательное расследование по всей организации, чтобы определить, где компания находится сейчас. Это также даст ориентир, с помощью которого можно просмотреть и оценить, насколько компания отстала в ходе мероприятия. Важно привлекать сотрудников с самого начала любого плана изменений, поэтому полная прозрачность является неотъемлемой частью.
Чтобы пользоваться преимуществами долгосрочных изменений, важно постоянно отслеживать прогресс и при необходимости корректировать свое видение. Постоянное обновление процедур поможет не сбиться с пути и обеспечить правильную реализацию стратегии изменений.
Исследование степени участия сотрудников, содержащее элементы качества, позволит использовать конфиденциальные и объективные средства для предоставления дополнительного уровня информации, а также поможет получить представление о людях, вовлеченных в повседневную деятельность компании [16].
Многим компаниям не удается внедрять инновации, потому что масштабы таких инноваций превышают готовность организации. Любые организационные изменения могут привести к проблемам управления персоналом в одних и тех же условиях, поскольку навыки современных профессионалов доказывают, что, по сути, все проблемы в процессе организационных изменений связаны с человеческими факторами.
Стоит отметить, что легче изменить технологию, организационную структуру или оборудование, чем поведение работников. Следовательно, для достижения целей, поставленных в организации, менеджеры и административные отделы должны правильно планировать и координировать свою работу и мотивировать сотрудников.
Мотивация сотрудников требует индивидуального подхода к каждому из них. В условиях организационных изменений важным этапом процесса управления является реализация стратегий управления персоналом. Для этого необходимо соблюдать следующие правила:
- цели стратегии должны быть доведены до сведения всех сотрудников организации;
- административные органы организации должны обеспечить поставку оборудования, оргтехники, материалов и финансовых ресурсов;
- сформулировать план в области стратегического внедрения в виде руководящих указаний и приказов о состоянии и развитии трудового потенциала;
- обеспечить трудовые возможности, требуемые организацией;
- создать формирование внутренней среды организации;
- раскрыть проблемы, связанные с управлением персоналом.
Для того, чтобы добиться эффективных изменений в компании, необходимо пройти три этапа. Любое изменение на этапе изменений в компании направлено на развитие организации. Р.Дафт выделяет три типа изменений внутри организации
- изменения в технологии;
- изменения в организационной стратегии и структуре;
- изменения в культуре.
Различают два метода управления организационными изменениями: механический (модель К.Левина, Р.Балока и Д.Баттена и др.) и органический (модель Дж.Левина).
При стабильной среде, доступных ресурсах и локальных изменениях этот метод является лучшим. Согласно второму методу, организация рассматривается как живой организм, открытая система, которая меняется под влиянием внешней среды. Сотрудникам необходимо понимать и принимать реальность и необходимость изменений; реагирование на изменения во внешней среде является распространенным атрибутом; успешные инновации основаны на понимании, принятии и участии сотрудников на организационном, групповом и индивидуальном уровнях.