Планирование и бюджетирование в системе контроллинга, плюсы и минусы бюджетирования.

Введение
Актуальность: в России, в условиях экономической ситуации, которая характеризуется нестабильностью рыночной обстановки, на первое место вы-ходит значимость о наличии релевантной информации о внешней и внутрен-ней среде организации. Создание единой информационной системы управле-ния предприятием, а также ее внедрение, оптимизация является основой кон-цепции контроллинга, которая интегрирует в себе функции управления при достижении целей деятельности организации. Система контроллинга позволя-ет организовать единое информационно-методическое пространство как ком-плекс взаимосвязанных экономических показателей и методик их расчета, что позволяет скоординировать реализацию всех функций управления на пред-приятии и способствует принятию взвешенных управленческих решений. На сегодняшний день контроллинг, как направление управленческой и экономи-ческой деятельности предприятий в различных промышленных областях не имеет четких границ.
Цель курсовой работы состоит в том, чтобы на основе исследования теории и практики контроля, как функции управления, сформировать совре-менную универсальную систему контроллинга на предприятии, позволяющую отслеживать движение текущих производственно-коммерческих процессов в сторону выполнения стратегических целей и задач. выделить роль и место планирования и бюджетирования в системе контроллинга, их достоинства и недостатки, сформулировать направления совершенствования системы кон-троллинга ПАО «МТС»,
Цель и проблемы разработки и внедрения системы контроллинга на предприятии обосновали выбор научно-практических задач курсовой:
 выделить основные понятия системы контроллинга;
 дать характеристику процесса планирования и бюджетирования на предприятии;
 провести анализ планирования и бюджетирования на примере конкретной организации, выявить недостатки и разработать рекомендации по их устранению.
Объект исследования работы – ПАО «МТС».
Предмет исследования – планирование и бюджетирование в системе контроллинга организации.
В работе используются общенаучные методы исследования, в том числе индукция и дедукция, диалектический метод, сравнение, анализ исторических фактов, статистические методы обработки данных.
Теоретико-практическая значимость исследования заключается в том, что формирование современной системы контроллинга на основе изучения стратегии развития предприятия позволит оценить его потенциал. С учетом сформулированных и обоснованных инструментов системы контроллинга предложить возможные пути реализации проводимых изменений в организа-ции для ее развития. Полученные результаты могут быть использованы для оптимизации социально-экономической стратегии предприятия.

1 Теоретическое исследование системы контроллинга, планирова-ния и бюджетирования на предприятии
1.1 Основные понятия системы контроллинга в организации
Контроль является одной из самых основных функций управления, так же как планирование, организация, укомплектование персоналом и т. д. Кон-троль является важной функцией управления, и без контроля управление не может обеспечить желаемые результаты.
Контроллинг - это систематическое упражнение, которое называется процессом проверки фактического прогресса или производительности на со-ответствие стандартам или планам с целью обеспечения адекватного прогрес-са, а также регистрации полученного опыта в качестве вклада в возможные будущие потребности.
Контроль означает, что руководство организации несет ответственность за принятие заранее определенных стандартов и обеспечение соответствия эффективности работы сотрудников стандартам, установленным руковод-ством, а в случае, если эффективность работы сотрудников не соответствует стандартам, принятие необходимых корректирующих мер.
Роль руководства организации заключается в обеспечении того, чтобы цели организации были достигнуты в соответствии с планом и в срок. Из множества функций управления функция контроля является одной из наибо-лее важных функций организации.
Рассмотрим основные особенности контроллинга.
Контроллинг – это динамический процесс. Менеджер должен принять другой образ действий, если сотрудник не соответствует стандартам произво-дительности. Менеджер должен обладать определенными навыками, чтобы решить, как реагировать на определенную ситуацию. Например, если сотруд-ник часто отсутствует, то руководитель сначала должен поговорить с ним, узнать причину его отсутствия и попытаться что-то сделать с проблемой, а если проблема не исчезнет, то он должен принять некоторые строгие меры. Аналогичным образом, курс корректирующих действий будет отличаться для сотрудника, который не выполняет стандарты производительности часто, и для сотрудника, который не выполнил стандарты производительно-сти впервые.
Контроль является конечной функцией, поскольку он вступает в дей-ствие после завершения задачи. Стандарты производительности определяются до того, как работа будет поручена сотрудникам, и после завершения работы производительность сотрудников сравнивается со стандартной производи-тельностью, и если производительность сотрудников такая же, как и стан-дартная производительность, никаких действий не требуется. необходимо принять, но в случае несоответствия показателей руководитель обязан пред-принять корректирующие действия. Поэтому не будет ошибкой сказать, что контроль является конечной функцией.
Планирование и контроль работают вместе . Менеджер обязан планиро-вать так, чтобы он мог контролировать действия сотрудников для достижения желаемого результата и достижения целей организации. Например, если ме-неджер по продажам ставит цель сделать продажи в 5 миллионов за один квартал при пяти продавцах, работающих в его команде, то он даст цель в 1 миллион каждому продавцу и будет контролировать их действия для дости-жения желаемых результатов.
Контроль является широко распространенной функцией, поскольку от него нельзя уклониться ни на каком уровне управления. Все управление обя-зано контролировать на всех уровнях. Например, менеджер высшего уровня будет контролировать действия менеджера среднего звена и контролировать работу менеджера, и аналогичным образом менеджер нижнего уровня подот-четен менеджеру среднего звена. Таким образом, контроль осуществляется на всех уровнях. Однако могут быть различия в методах контроля, и в тех слу-чаях, когда производительность сотрудника не соответствует желаемым, предпринимаются разные корректирующие действия.
Процесс контроллинга состоит из четырех этапов. Все эти шаги необхо-димо соблюдать для эффективного контроля.
Первым шагом процесса контроля является формирование стандар-тов. Менеджер сначала готовит отчет, в котором указываются стандарты и ожидаемые результаты проекта, предоставляемый сотрудникам. Стандарты определяются не путем случайного выбора цифр, а на основе прошлых ре-зультатов работы сотрудников и сравнения фактических результатов прошло-го сезона и состояния рынка. Прежде, чем раскрыть сотрудникам ожидаемые стандарты и поставить перед ними цель, стандарты утверждаются высшим руководством. После получения осязаемых стандартов и одобрения руковод-ства эти стандарты обсуждаются с членами команды, и каждому члену ко-манды дается цель. Предварительно сформированный стандарт дает сотруд-никам общую цель, к которой они должны стремиться.
После выполнения задачи менеджер должен оценить эффективность ра-боты сотрудников. Менеджер проанализирует работу каждого сотрудника и попросит его представить отчет о работе.
После измерения фактического отчета проводится сравнение измерен-ной производительности между фактической производительностью и заранее установленной стандартной производительностью, и рассчитывается разница между обеими производительностью, и после анализа производительности всех сотрудников создается отчет.
После сравнения нормативных показателей с фактическими показателя-ми сотрудников. Затем анализируется производительность каждого сотруд-ника, наблюдается разница между поставленной перед ними целью и процен-том достигнутой ими цели, а также предпринимаются необходимые действия в соответствии с политикой компании и прошлыми результатами работы со-трудника. Например, против сотрудника, чья работа в последние несколько месяцев была хорошей, не будут приняты никакие меры. Важно предпринять корректирующие действия; в противном случае сотрудники начнут легко-мысленно относиться к своей работе.
1.2 Характеристика процесса планирования и бюджетирования на предприятии
Планирование и бюджетирование на предприятии относятся к числу наиболее сложных и ответственных функций менеджмента. Закладываемые в плане мероприятия и бюджетные средства на их реализацию служат базой для достижения намеченных целей.
Для начала целесообразно рассмотреть понятие и сущность бюджета предприятия. Под бюджетом следует понимать финансовый план, документ, который может быть выражен в денежных и натуральных единицах. Это свое-го рода инструмент управления расходами, доходами и ликвидностью компа-нии.
Бюджет предприятия представляет собой не что иное, как план количе-ственного типа в денежном выражении, подготовка и утверждение которого осуществляется до начала определенного периода. Как правило, он показыва-ет сумму доходов, которую планируется достичь, и затраты, которые пред-стоит понести в течение периода. Бюджет предприятия – это категория, вклю-чающая в себя, помимо прочего, капитал, который необходимо привлечь для достижения стратегических целей структуры.