Факторы внешней среды, определяющие необходимость организационных изменений на предприятии.

1. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ ХОЗЯЙСТВУЮЩЕГО СУБЪЕКТА
1.1. Понятие и содержание организационных изменений, сферы внедрения изменений
Организационные изменения (ОИ) - это формирование новой организационной структуры, адекватной характеру изменений внешней среды. Организационные изменения сопровождаются разрушением привычных и разделяемых ценностей, норм и моделей действий, а также традиционных способов принятия решений, что становится препятствием для адаптации организации к темпам и направлениям рыночных изменений 3.
Этапы организационных изменений 7:
 «Размораживание» характеризуется появлением дисбаланса между движущими и стабилизирующими силами в организации. На этом этапе необходимо найти и объединить движущие силы организации, а также выявить и минимизировать сдерживающие силы.
 «Изменение» (формирование нового состояния) характеризуется активным сломом и трансформацией ценностей и норм деятельности. На этом этапе характерно вовлечение ключевых сотрудников (активного меньшинства) в постановку новых целей и разработку программ реформ, а также обучение пассивного большинства сотрудников.
 «Заморозка» - это фиксация состояния организации на новом уровне. Новое состояние организации должно стать относительно стабильным и защищенным от случайных изменений (иначе ситуация может вернуться в личностное состояние).
В современной литературе по проблеме управления изменениями выделяются две полярные концепции, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Это теория «Е» и теория «О». Авторы теорий профессора Гарвардской школы бизнеса: Майкл Бир – теории «Е», Нитин Нориа – теории «О». Теория «Е» исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров организации. Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание на создание структуры и систем. Теория «О» рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.
Руководители – приверженцы теории «О» – в большей степени ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменение корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх.
Лидер теории выбора «E» управляет изменениями сверху донизу. Обычно они не включают обсуждения между менеджерами и сотрудниками более низкого уровня по поводу постановки целей и задач. Сторонники теории E считают, что, когда компания сталкивается с проблемами, которые могут привести к краху, руководство сверху вниз является разумным способом управления изменениями. Только президент компании может принимать правильные стратегические решения, включая изменения, внедрение новых технологий и усовершенствований, то есть все меры, необходимые для выживания в меняющейся внешней среде. Лидеры, использующие теорию «Е», в основном сосредотачиваются на стратегии, структуре и системах – «жестких элементах» организации. Эти элементы могут быть легко изменены сверху вниз и могут принести быструю финансовую отдачу.
Теория «Е» основана на представлении о том, что без всеобъемлющего плана, контролируемого сверху, основная борьба за выживание компании невозможна. Используя эту теорию, руководство компании ожидает, что консультанты предоставят готовые решения и предложения. Чтобы добиться быстрого и решительного улучшения финансовых условий, компании часто нанимают крупные консалтинговые компании и платят им гонорары в миллионы долларов. Целью внесения изменений на основе теории O является развитие организационных возможностей, особенно возможностей сотрудников, чтобы они могли участвовать в процессе принятия решений по организационным вопросам. Цель состоит в том, чтобы создать систему работы, которая позволяет сотрудникам быть эмоционально привязанными к задачам развития компании. Сосредоточив внимание на эффективности и производительности труда людей на всех уровнях, руководители этого организационного изменения считают, что компания улучшит свое финансовое положение.
Сторонники теории «О» считают, что ошибочно ориентироваться только на финансовое положение компании при внесении организационных изменений. Постановка экономических целей на первое место может помешать руководству выявить факторы, имеющие решающее значение для экономического здоровья. Чтобы сохранить гармонию отношений между сотрудниками и менеджерами, сторонники теории «О» стараются избегать радикальных изменений и сокращений персонала, характерных для использования теории «Е».
Метод осуществления изменений начинается с использования любой формы власти и заканчивается использованием разумных расчетов. Эти два экспертных показателя занимают промежуточное положение. Исследования показывают, что наиболее организованный способ одолеть сотрудников - это уволить их. Чаще всего это считается «мягким» методом. Того же мнения придерживаются и те менеджеры, которые прибегают к увольнению как к способу преодоления перемен. На самом деле, в некоторых случаях, прежде чем прибегнуть к увольнению и замене сотрудников, они пытаются вовлечь их в процесс перемен и убедить в том, что перемены необходимы. В связи с реорганизацией предприятия часто происходят кадровые перестановки.
Каждый метод, применимый к реструктуризации компании, имеет свои собственные цели, преимущества и ограничения. Сказать, что структура управления компанией не имеет ничего общего с задачей увеличения бизнеса, но также и с распределением власти и структурой взаимоотношений. Метод выбора компании и система реорганизации обычно зависят от большого количества субъективных факторов.