Особенности организации деятельности предприятий сферы услуг на примере ООО СГК Спутник

Наиболее значимым для гостиницы является «цель пребывания клиента». В зависимости от этого формируется перечень дополнительных гостиничных услуг [31].
Корректировка стратегии предполагает предварительное проведение сравнительного анализа оказания услуг размещения и проживания по таким показателям, как среднедневная (среднемесячная) условная выручка от использования 10 номерного фонда (при условной загрузке 100%), фактическая выручка по категориям номеров, средняя цена номера, экономическая отдача 1 кв.м. площади по категориям номеров.
Корректирующие мероприятия могут быть направлены на изменение целевого сегмента, ценовой политики, структуры номерного фонда, внедрение мероприятий по повышению качества, диверсификацию услуг, разработку мероприятий по снижению себестоимости оказываемых услуг, что в совокупности призвано обеспечить максимизацию чистого дохода гостиницы [4].
При определении стратегии развития, так же необходимо уделить внимание качеству, уже, предоставляемых гостям услуг [9].
К составляющим качества гостиничной услуги, часто не оцениваемым постояльцами, следует отнести соответствие гостиничного продукта требованиям, регламентируемым законодательством: пожарная и экологическая безопасность, соблюдение санитарных норм и пр. Степень соответствия услуги указанным регламентам практически не влияет на впечатление клиента, в то время как их обеспечение связано со значительными издержками [19].
Качество услуг размещения и проживания обеспечивается их соответствием определенным стандартам, которые представляют собой подробные пооперационные инструкции для персонала всех служб, разрабатываемые на предприятии [21].
Однако разработка и внедрение мероприятий повышения качества, как правило, сопровождается увеличением издержек на обучение и стимулирование персонала, переоснащение номеров, внедрение новых технологий и пр. [23]
Соответствующее повышение цены эффективно, только лишь, ограниченный период времени. При дальнейшем повышении качества услуги и тарифов, гостиница «попадает» в «новый» для себя ценовой сегмент, где необходимо учитывать конкурентные преимущества других гостиниц, давно функционирующих в данном сегменте [17].
Оптимизация соотношения «цена-качество» обеспечивает соответствующий уровень доходности и рентабельности производства услуг (операционной деятельности) предприятия. Рентабельность деятельности гостиницы зависит от спроса клиентов на услуги питания. С другой стороны, очевидна зависимость доходности услуг питания от показателя загрузки номерного фонда.
Чтобы определить эффективность стратегического управления, существующую на данный момент в организации, необходимо рассмотреть процесс или этапы, правильного стратегического управления, а также методы диагностики среды [20].
Стратегическое управление развитием предприятия – это один из сложнейших видов управленческой деятельности. Здесь можно выделить следующие этапы:
1.Определение миссии организации.
2. Определение целей фирмы.
3. Анализ окружающей среды
4. Реализация стратегии
5. Определение стратегии
6. Анализ стратегических альтернатив
7. Управленческое обследование сильных и слабых сторон [10]
8. Оценка стратегии
Остановимся поподробнее на 3 этапе – анализе окружающей среды, т.к. данный этап, является один из ключевых звеньев в дальнейшем определении стратегии развития предприятия [28].
Все методы оценки эффективности можно разделить на несколько групп:
- оценивающие эффективность управления компанией с точки зрения стратегических позиций;
- рассматривающие финансовые результаты компании как критерии оценки эффективности системы менеджмента;
- оценивающие использование ресурсного потенциала компании.
В крупных компаниях для выполнения данной работы назначается профессионал, осуществляющий работу по сбору и анализу вторичной информации. На предприятиях же малого бизнеса, данную задачу выполняют, как правило, либо высшее руководство, либо подчиненный, которому делегируют эту работу.
В следующем разделе дадим критический анализ опыта применения данных методов управления на примере спортивно – гостиничного комплекса ООО «Спутник». 
2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ОПЫТА ОРГАНИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО СГК «СПУТНИК»
2.1. Общая характеристика предприятия

Гостиница «Спутник» - кирпичное пятиэтажное здание окрашенное в белый цвет, с небольшим пристроем, где располагается кафе «Спутник», которое предлагает большой ассортимент разнообразных блюд и напитков, по доступным ценам. В трехстах метрах от СГК «Спутник» на берегу реки Вятки расположен парк экстремального спорта - эпицентр активного зимнего и летнего отдыха, вокруг которого развивается инфраструктура для любителей экстремальных видов спорта: прыжки с 90- 45- и 25- метровых трамплинов, горные лыжи (2 горнолыжные трассы длиной до 400 м, перепад высот до 60 м), сноуборд, беговые лыжи, тюбинговая трасса с подъемником, прокат спортивного инвентаря, квалифицированные инструкторы, канатно-буксировочные подъемники, освещенная трасса - ежедневно, каток, шашлычная.
Вместимость комплекса составляет 78 номеров с численностью посещаемых около 140 мест, в зависимости от различного уровня сервиса стоимость проживания составляет от 650 до 3 800 рублей в расчете на одно место.
В спектр услуг комплекса входят:
- платная стоянка для автомобилей;
- заведения общественного питания (ресторан с двумя залами), блинная, бар;
- зал для деловых совещаний на 40 особ;
- тренажерный зал и финская баня;
- предоставление беспроводного Интернет – соединения;
- горячее и холодное водоснабжение круглосуточно;
- предоставление услуг кабельного телевидения.
В качестве дополнительных услуг комплекс оказывает такие услуги: переезд на автобусе (вмещает до 6 человек), предварительную бронь на билеты, услуги по косметическому уходу, услуги делового переводчика.
Для определения проблем развития гостиницы рассмотрим ее деятельность в разрезе направлений.
СЗХ (Strategic business unit - SBU) - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон.
Выбор стратегических бизнес - единиц для гостиницы ООО СГК»Спутник»:
- СБЕ 1 – услуги по проживанию в эконом – классе - 45% от всех услуг;
- СБЕ 2 – услуги по проживанию в стандартных номерах - 10% от всех услуг;
- СБЕ 3 – услуги по проживанию в элитных номерах - 15% от всех услуг;
- СБЕ 4 – спортивно - культурные мероприятия - 13% от всех услуг;
- СБЕ 5 – развлекательные мероприятия - 11% от всех услуг;
- СБЕ 6 – ресторанные услуги - 6% от всех услуг.
Рассмотрим количественные данные для построения матрицы Бостон Консалтинг Групп. Для построения матрицы составим таблицу 2.1.