Оплата труда в организациях

Введение

Актуальность темы исследования определяется тем, что в современной России многие отечественные промышленные предприятия внедряют новые механизмы управления с целью обеспечения требуемого уровня эффективности деятельности, улучшение качества и структуры выработанной продукции. Эти показатели зависят от количества работающих, а также от уровня их квалификации. Недостаточная укомплектованность персонала, низкая эффективность его использования оказывают отрицательное влияние на динамику объема продаж, текущие издержки, прибыль и другие экономические показатели.
Трудовые ресурсы, кадры предприятия и их изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с определенной степенью достоверности измерены и отражены абсолютными и относительными показателями эффективности.
Цель исследования – оценить эффективность оплаты труда на предприятии и разработать предложения по ее совершенствованию.
Для достижения цели в ходе работы необходимо решить следующие задачи:
- раскрыть теоретические основы оплаты труда в организации;
- отразить состояние оплаты труда в организации;
- разработать предложения по повышению эффективности оплаты труда.
Объектом исследования является ООО «Клиника современных технологий «САДКО».
Предмет исследования – оплата труда в ООО «Клиника современных технологий «САДКО».
В работе использованы труды ученых: Афанасьева В. С., Голубева А. И., Гордеева Е. В., Зайцевой Т. В., Кибанова А. Я., Кошкиной Ю. А., Толмачевой М. С. и других.
Информационной базой исследования являются: законодательство и НПА РФ, научная литература, информационные ресурсы сети Интернет, в частности официальный сайт ООО «Клиника современных технологий «САДКО».
Методы исследования: изучение литературы, наблюдение, анализ, синтез, сравнение, графические и статистические методы.
Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.




1. Теоретические основы оплаты труда в организациях
1.1. Системы и особенности оплаты труда в организации

Вопросы справедливого вознаграждения наемных работников за их труд являются одними из самых сложнейших в управлении. Сегодня в науке и практике сложилось представление о заработной плате как о сумме средств, которую работодатель платит наемному работнику. Несмотря на это, однозначный ответ на вопрос о том, что способствует установлению уровня и динамики заработной платы отсутствует.
В Трудовом кодексе Российской Федерации приводятся различные определения терминов «оплата труда» и «заработная плата» [2].
Оплата труда - система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.
Заработная плата - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера - статья 129 Трудового кодекса Российской Федерации.
В работе под названием «Оплата труда персонала», написанной О.К. Миневой, оплата труда определена следующим образом: «Система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными и трудовыми договорами» [18, с. 26].
До 2006 г. Трудовой Кодекс РФ, а именно – в статье 129, использовал данную формулировку. Сейчас данная статья не включает в себя данное понятие, а в первой части она используется в качестве синонима зарплаты. В зарубежной практике эти понятия не разделяются подобным образом. Тем не менее, отечественные специалисты в сфере трудового права считают иначе: по их мнению, зарплата – определенная денежная сумма, тогда как оплата труда предполагает механизм ее расчета [2]. В работе А.П. Егоршина: «Оплата труда персонала является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатом труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации» [22, с. 45].
Данный вопрос имеет прямую связь с трудовыми ресурсами субъекта хозяйствования. Поэтому уточним, трудовые ресурсы субъекта хозяйствования состоят из всех работников, которые заняты на всех видах работ.
Организация должна быть оснащена всеми необходимыми кадрами как качественно, так и количественно, поскольку за счет их рационального использования становится возможным расширение объемов производства товаров (услуг) и их реализации, получение нужного уровня экономических показателей, чтобы достичь более эффективной ФХД.
Поэтому мы делаем вывод о том, что без четкого учета данного вида ресурсов нельзя контролировать численность персонала субъекта хозяйствования, правильно пользоваться рабочим временем, правильно начислять оплату труда, соответствующие удержания и пр.
Ввиду этого сегодня в трудовых отношениях применяются следующие ключевые задачи, которые связаны с зарплатой и оплатой труда (рисунок 1) [21, с. 124].
Помимо данных задач, требуется проведение стратегического анализа трудового потенциала субъекта хозяйствования.
Это необходимо для того, чтобы вести справедливую и эффективную систему оплаты труда персонала [8, с. 61].
Существуют следующие формы оплаты труда работников:
1) повременная;
2) сдельная работа;
3) система платежей на комиссионной основе.











Рисунок 1 - Задачи оплаты труда

Систему заработной платы, организация устанавливает и берет на себя обязательства по коллективному соглашению, а так же регулированию заработной платы и трудовых договоров с конкретными работниками.
Трудовой кодекс Российской Федерации закрепляет все формы оплаты труда. Наибольшее применение на сегодняшний день найдено на основе времени, сдельной и сдельной работы.
Оплата труда является основной выплатой производимой персоналу организации и играет главную воспроизводственную функцию которая состоит в обеспечении возможности воспроизводства рабочей силы на социальном уровне.

1.2. Анализ существующих форм и систем оплаты труда работников

На современном этапе экономического развития, при высоком уровне конкуренции во всех сферах жизнедеятельности, ключевым фактором роста производительности в организации является человек и человеческий капитал. Для обеспечения организации лучшими кадрами, необходимо не только сформировать благоприятные условия для трудовой деятельности, но и эффективно организовать систему оплаты труда.
В ст. 129 ТК РФ [2] дается следующее определении заработной платы: заработная плата (оплата труда работника) - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты). Работодателям по законодательству Российской Федерации предоставлена возможность самостоятельного выбирать систему оплаты труда, которая будет подходит конкретно условиям функционирования их организации (рисунок 2). Коллективным договором фиксируются все положения, которые относятся к системе оплаты труда. При оплате труда работника работодатели могут использовать различные методы и комбинации методов.

Рисунок 2 - Системы оплаты труда [9, с. 120]

В экономической науке существует три основные и общепринятые системы оплаты труда: тарифная, бестарифная и смешанная. Тарифная система оплаты труда, строится на ранжировании заработной платы в зависимости от квалификации сотрудников, их стажа работы, навыков и других факторов. Данная система применяется как в коммерческих организациях, так и в государственных органах.
Выделяют два вида тарифной системы: сдельную и повременную (рисунок 3). Повременная в свою очередь подразделяется на простую повременную, премиальную и окладную.

Рисунок 3 - Системы оплаты труда

Повременная система оплаты труда применяется там, где нет необходимости или возможности нормировать выработку, где оптимально выплачивать заработную плату за время, а не за объем работы (рисунок 4). При простой повременной системе оплаты труда оплачивается время, отработанное в периоде. При премиальной – к простой повременной системе оплаты труда добавляется премия за качество работы, исчисляемая в % от оклада по ставке. Премия может носить разовый характер или применяться на постоянной основе. Окладная повременная система оплаты труда рассчитывается на ежемесячную зарплату, которая установлена трудовым договором.

Рисунок 4 - Зависимость заработной платы работника от объема произведенной продукции при повременной оплате труда

При сдельной системе оплаты труда работнику выплачивается фиксированная поштучная ставка за каждую произведенную единицу или выполненное действие, независимо от времени (рисунок 5). Такая система оплаты труда стимулирует сотрудников постоянно повышать выработку и качество работы. Второй показатель не менее важен, т.к. расчёт зарплаты производится по итогам периода строго после анализа работы. Чтобы минимизировать ошибки при подсчетах, необходимо разработать эффективную систему учета результатов сотрудников. Работа по сдельной ставке не означает, что работодатели освобождаются от уплаты минимальной заработной платы или сверхурочных требований, которые различаются в разных странах и государствах [19, с. 106].

Рисунок 5 - Зависимость величины заработной платы от объема произведенной продукции при сдельной оплате труда

Сдельная система оплаты труда тоже бывает нескольких видов:
‒ прямая сдельная, самый простой вид сдельная системы оплаты труда, при который оплата производится за количество единиц выработки по одинаковой стоимости за каждую;
‒ сдельно-прогрессивная система оплаты труда, при которой принцип все тот же, однако стоимость может повышаться за каждую единицу, полученную в результате сверх выполнения плана;
‒ при сдельно-премиальной системе оплаты труда расчет идет по прямой сдельной системе оплаты труда с добавлением премии за выполнение плана и других факторов, например, сжатие сроков или экономию расхода материалов;
‒ косвенно-сдельная, которая определяется путем деления тарифной ставки (оклада) на количество запланированной к выпуску продукции рабочим-сдельщиком;
‒ аккордная, оплата, при которой устанавливается комплексная сдельная расценка за определенный объем продукции или вы полненных работ [19, с. 56].
Таким образом, в экономической науке выделяют две основные формы оплаты заработной платы: повременную и сдельную. Отличительными особенностями данных форм оплаты состоит в том, что оплата в повременной форме осуществляется по тарифным ставкам и фактически отработанному времени, а в сдельной форме от количества произведенной продукции.

1.3. Оценка оплаты труда в организации

Проведение анализа использования фонда оплаты труда должно осуществляться по заранее установленной системе. Его основными этапами являются следующие [23, с. 30]:
Анализ общих расходов на заработную плату производится по данным о фонде оплаты труда организации, в процессе этого изучаются изменения общей величины фонда оплаты труда по сравнению с плановым и с предыдущим периодами, далее проводится анализ изменений фондов оплаты труда по отдельным категориям работников. Результаты такого анализа позволяют установить по какой категории работников производятся наибольшие затраты на оплату труда, где произошел перерасход фонда оплаты труда в сравнении с плановыми значениями.
Важно отдельно изучить формирование фактического и планового фонда оплаты труда рабочих. Как правило, это прямые затраты, которые формируют основу себестоимости выпускаемой продукции. В организации должны быть установлены обоснованные нормы выработки, расценки за результаты, тарифы и так далее.
Последующей областью анализа фонда оплаты труда (ФОТ) является изучение влияния на него 2-х основных факторов:
- изменение численности работников;
- изменение средней заработной платы.
Проведение такого анализа происходит по фонду оплаты труда организации в целом, в разрезе подразделений и по отдельным категориям работников.
Отдельным предметом анализа является изучение средней заработной платы как в целом по организации, так и по отдельным категориям работников. Анализ происходит не только по сравнению с планом, но и в динамике за несколько периодов.
Для изучения эффективности применяемой системы оплаты труда и материального стимулирования необходимо проводить анализ оплаты труда по видам выплат и их структуре.
Переменная часть фонда заработной платы зависит от объема производства продукции (VВП), его структуры (Удi), удельной трудоемкости (TEi) и уровня среднечасовой оплаты труда (ОТi) - рисунок 6 [13, с. 34].

Рисунок 6 - Структурно-логическая факторная модель переменного фонда зарплаты

При планировании используют фонд оплаты труда за прошлый период и при необходимости корректируют его.
Анализ использования ФОТ проводится с целью:
- оценки эффективности форм и систем оплаты труда и системы материального стимулирования, которые действуют в организации;
- оценку использования ФОТ с учетом выполнения задания по выпуску продукции;
- оценку расходования ФОТ в целом и по отдельным элементам, а также разным категориям работников;
- определение соотношения между темпами роста производительности труда и темпами роста средней зарплаты;
- выявление нерациональных расходов на оплату труда.
С целью проведения анализа использования заработной платы, необходимо проверить достоверность базового фонда и его составляющих.
На основе базы фонда и норматива оплаты труда на 1 рубль прироста объема производства продукции рассчитывается годовой плановый фонд заработной платы. Сравнив отчетный и базисный фонд, можно найти отклонения, которые были допущены в использовании средств на заработную плату.
Экономию (знак минус) или перерасход (знак плюс) фонда зарплаты (Эфз) определяют по формуле:
(1)
где ФЗотч и ФЗпл – фактический и запланированный ФОТ.
Выделяют абсолютную и относительную экономию (прироста) фонда заработной платы при нормативном методе планирования.
Производя ее вычисление, следует учитывать прирост объема производства продукции.
Относительную экономию (Э) или относительный перерасход (П) считают по формуле:
(2)
где К – коэффициент прироста объема производства, а Н – норматив роста или уменьшения ФОТ за каждый процент роста или уменьшения объема производства.
Следующий этап анализа включает в себя рассмотрение расхода фонда заработной платы по каждым категориям работающих.
Оценить, правильность расстановки трудящихся и использования фонда заработной платы по отдельным категориям работников, можно на основе изучения соотношения численности и фонда заработной платы, по каждым категориям промышленно-производственного персонала в плановом и отчетном периодах.
Анализ проводят путем сопоставления фактических и плановых расходов по компонентам структуры фонда зарплаты, выявляя разницу затрат по факту от плановых и устанавливают причины их возникновения.
Для выявления уровня оплаты труда сотрудников предприятия, нужно охарактеризовать их среднюю заработной платой. Значение средней зарплаты в целом по предприятию используется в различных целях. Например, этот показатель используется в экономических расчетах и в подготовке статистической отчетности. Средняя заработная плата (ЗПср) определяется по формуле:
, (3)
где ФЗП – фонд зарплаты работников, ФМП – фонд материального поощрения выплат без единовременной материальной помощи, Чппп – численность промышленно-производственного персонала.
Зарплатоемкость – показатель который используется для оценки уровня затрат и общую экономическую эффективность работы фирмы. Он показывает величину расходов на зарплату, которая приходится на единицу продукции в стоимостном выражении.
Для расчета используют следующую формулу [35, с. 62]:
Зе = ФОТ / Вп, (4)
где ФОТ — фонд оплаты труда, Вп — стоимость выработанной продукции (выручка).
Чем ниже показатель, тем результативнее используются зарплатные средства.
В итоге, в век компьютерной техники анализы хозяйственной деятельности организации, в том числе и касающиеся затрат на заработную плату работников, повсеместно представляются таблицами, графиками и процентами роста и снижения.
На основании проведенного в рамках исследования анализа сущности категории заработной платы в различных экономических школах, на наш взгляд, заработная плата ‒ это плата, получаемая за труд работником, величина которого формируется посредством спроса и предложения. Являясь многоплановой экономической категорией, она подвержена влиянию факторов внешней и внутренней среды.
 
2. Состояние оплаты труда в организации
2.1. Краткая характеристика деятельности организации

ООО «Клиника современных технологий «САДКО» является медицинским учреждением, специализирующимся на общей врачебной практике. Клиника предлагает широкий спектр медицинских услуг для пациентов всех возрастов, включая обследования, диагностику, лечение и профилактику различных заболеваний.
Юридический адрес: 603057, Нижегородская область, г. Нижний Новгород, ул. Бекетова, д. 13.
Имеет двух учредителей с равными долями в уставном капитале – по 50% у каждого. Уставный капитал составляет 6 млн. руб.
Рассмотрим виды деятельности, которые осуществляет ООО «Клиника современных технологий «САДКО»:
1. 86.21 – общая врачебная практика (Основной вид деятельности);
2. 63.99.1 – деятельность по оказанию консультационных и информационных услуг;
3. 86.90.9 – деятельность в области медицины прочая, не включенная в другие группировки;
4. 68.20.2 – аренда и управление собственным или арендованным нежилым недвижимым имуществом.
Основная цель ООО «Клиника современных технологий «САДКО» - обеспечение качественной медицинской помощи, удовлетворение потребностей и ожиданий пациентов. Клиника стремится предоставить высокий уровень медицинского обслуживания, а также отличный сервис и заботу о каждом пациенте.
Экономически, ООО « Клиника современных технологий «САДКО» имеет стабильный финансовый поток благодаря предоставлению медицинских услуг и получению оплаты за них. Клиника осуществляет учет и контроль финансовых операций в соответствии с требованиями законодательства и нормативы, чтобы обеспечить устойчивость и эффективность в своей деятельности.
Компания осуществляет планирование и разработку маркетинговых стратегий для привлечения новых пациентов и удержания существующих. Команда профессиональных врачей и медицинского персонала, работающих в клинике, является важным аспектом, который способствует привлечению клиентов и укреплению репутации клиники.
Проанализируем финансовые результаты компании, рассмотрим их изменение в динамике с 2020 года по 2022 год. Результаты проведенных расчетов представим в виде таблицы 1.
Таблица 1 – Анализ финансовых результатов ООО «Клиника современных технологий «САДКО» за 2020-2022 гг., тыс. руб.
Показатели Годы Отклонение
(+,-) Темп изменения
%
2020 2021 2022 2021 г. от
2020 г. 2022 г. от
2021 г. 2021 г. к
2020 г. 2022 г. к
2021 г.
Выручка 680236 911445 731470 231209 -179975 133,99 80,25
Себестоимость продаж 323206 411998 580267 88792 168269 127,47 140,84
Валовая прибыль 357030 499447 151203 142417 -348244 139,89 30,27
Коммерческие расходы 4368 9715 6569 5347 -3146 в 2,2 раза 67,62
Управленческие расходы 302402 369911 129851 67509 -240060 122,32 35,10
Прибыль от продаж 50260 119821 14783 69561 -105038 в 2,4 раза 12,34
Проценты к получению 1492 4946 7877 3454 2931 в 3,3 раза 159,26
Проценты к уплате 4856 3800 5569 -1056 1769 78,25 146,55
Прочие доходы 1573 2421 26611 848 24190 153,91 в 11 раз
Прочие расходы 13239 19020 39201 5781 20181 143,67 в 2,1 раза
Прибыль до налогообложения 35230 104368 4501 69138 -99867 в 3 раза 4,31
Чистая прибыль 35230 104368 4501 69138 -99867 в 3 раза 4,31

Из предоставленных данных можно сделать следующие выводы о ООО «Клиника современных технологий «САДКО»:
1. Выручка выросла на 7%: Увеличение выручки может быть связано с увеличением объема продаж или повышением цен на товары или услуги.
2. Себестоимость продаж увеличилась практически на 80%: Это означает, что затраты на производство или приобретение товаров увеличились значительно. Возможные причины – повышение стоимости сырья, изменение технологических процессов или рост затрат на рабочую силу.
3. Валовая прибыль сократилась на 60%: Уменьшение валовой прибыли может быть обусловлено увеличением себестоимости продаж без соразмерного роста выручки.
4. Прибыль от продаж снизилась на 70%: Сокращение прибыли от продаж может быть вызвано увеличением операционных расходов, таких как зарплата персонала, аренда и другие непрямые затраты.
5. Чистая прибыль уменьшилась сразу на 90%: Это свидетельствует о том, что из чистой прибыли были сделаны значительные накопления или инвестиции, что привело к уменьшению окончательной прибыли.
В целом, видно, что выручка компании и проценты к получению выросли, но при этом себестоимость продаж, валовая прибыль, коммерческие расходы и проценты к уплате также увеличились. Прибыль от продаж и прибыль до налогообложения снизились, но чистая прибыль при этом осталась на том же уровне, что говорит о снижении налоговых платежей. Управленческие расходы и прочие расходы сократились, что позволило улучшить финансовый результат.
Таким образом, из проведенного анализа следует, что организация смогла существенно ухудшила показателей своей деятельности.

2.2. Особенности оплаты труда в организации

Система мотивации труда ООО «Клиника современных технологий «САДКО» имеет материальную и нематериальную составляющие. На ООО «Клиника современных технологий «САДКО» используются различные формы повременной системы оплаты труда (рис. 7).

Рисунок 7 - Формы оплаты труда ООО «Клиника современных технологий «САДКО»


Для руководящего состава ООО «Клиника современных технологий «САДКО» применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Повременно-премиальная система включает в себя простую повременную оплату и премии за результаты работы организации и др.
Для категории специалистов ООО «Клиника современных технологий «САДКО» применяется простая повременная форма оплаты труда, не предусматривающая никакой премиальной части.
Торгово-оперативному персоналу выплачивается заработная плата в виде окладной части (фиксированной) и процента от продаж.
Установление должностных окладов и премиальных выплат (у тех категорий работников у которых они есть) определяет генеральный директор ООО «Клиника современных технологий «САДКО». Начисление заработной платы осуществляет бухгалтерия. Выплата заработной платы работникам осуществляется два раза в месяц в виде аванса и выплаты самой величины заработной платы.
В таблице 2 обобщены данные о материальной мотивации сотрудников ООО «Клиника современных технологий «САДКО».
Таблица 2 - Динамика материальной мотивации персонала ООО «Клиника современных технологий «САДКО» за 2020-2022 гг., тыс. руб.
Показатели Годы Отклонение (+/-) Темпы изменения, %
2020 2021 2022 2021 г.
от
2020 г. 2022 г.
от
2021 г. 2021 г.
к
2020 г. 2022 г.
к
2021 г.
1. Годовой оклад сотрудников 162302 169042 144821 6740 -24221 104,15 85,67
2. Выплаты компенса-ционного характера 566 442 348 -124 -94 78,09 78,73
3. Выплаты стимули-рующего характера 5985 5605 5544 -380 -61 93,65 98,91
4. Средне-месячная заработная плата персонала 44,2 46,8 53,4 2,6 6,6 105,88 114,10
Итого расходы на оплату труда 168853 175089 150713 6236 -24376 103,69 86,08

Как следует из таблицы 2, за 2020-2022 гг. наблюдается снижение материальной составляющей мотивации труда сотрудников ООО «Клиника современных технологий «САДКО», среднемесячная заработная плата при этом увеличилась с 44,2 тыс. руб. в 2020 г. до 53,4 тыс. руб. по итогам 2022 г. Увеличение стимулирующих и компенсационных выплат, индексация окладов сотрудников, а также снижение численности сотрудников привел к тому, что по итогам 2022 г. расходы на оплату труда сократились на 13,9% и составили 150713 тыс. руб.
В качестве нематериальных форм стимулирования труда сотрудников ООО «Клиника современных технологий «САДКО» следует выделить обучение персонала. Технология обучения и развития персонала осуществляется на основании «Положения об обучении и развитии персонала». Положение является внутренним документом, определяющим процедуры развития персонала предприятия. Это положение является технологией, обязательной для исполнения для всех без исключения работников, включенных в планы по развития персонала, а также при повышении квалификации и работы с кадровым резервом.
Основной целью процесса «Обеспечение персоналом соответствующей квалификации» является обучение, повышение квалификации, переподготовка и аттестация кадров, постоянное приведение уровня квалификации работников в соответствие с изменяющимися производственными и социальными условиями. Предприятие определяет потребность в профессиональной подготовке и обеспечивает подготовку всех работников, выполняющих работы, влияющие на качество продукции и услуг. Информация об обучение сотрудников организации представлена на рисунке 8.

Рисунок 8 - Количество часов обучения сотрудников ООО «Клиника современных технологий «САДКО» за 2020-2022 гг.

Как следует из рисунка 8, организация проводит активную политику по повышению квалификации своих сотрудников, при этом наблюдается уменьшение количества часов обучения. Если по итогам 2020 г. общее количество часов обучения составляло 393 часа, то за два года этот показатель сократился и составил 163,5часа.
В таблице 3 обобщены показатели, характеризующие эффективность мотивации персонала в ООО «Клиника современных технологий «САДКО».
Таблица 3 – Показатели эффективности оплаты труда ООО «Клиника современных технологий «САДКО» за 2020-2022 гг.
Показатели Годы Отклонение, (+/-) Темп изменения, %
2020 2021 2022 2021 г. от
2020 г. 2022 г. от
2021 г. 2021 г. к
2020 г. 2022 г. к
2021 г.
1. Расходы на оплату труда, тыс. руб. 168853 175089 150713 6236 -24376 103,69 86,08
2. Стимулирующие и компенсационные выплаты, тыс. руб. 6551 6047 5892 -504 -155 92,31 97,44
3. Коэффициент опережения 1,325 1,292 0,932 -0,033 -0,36 97,51 72,14
4. Зарплатоемкость, руб. 0,25 0,19 0,21 -0,06 0,02 76,00 110,53
5. Зарплатоотдача, руб. 4,03 5,21 4,85 1,18 -0,36 129,28 93,09

Проведенные расчеты показатели, что наблюдается уменьшение затрат на мотивацию и стимулирование персонала, их доля в расходах по обычной деятельности.
Если рассмотреть рассчитанные коэффициенты, то они демонстрируют неэффективность существующей системы мотивации. В частности коэффициент опережения, снижается второй год подряд и в 2022 г. составил 0,932 пункта, имеет значение меньше 1, что свидетельствует о неэффективности расходов на оплату труда. Отрицательным моментом является также снижение зарплатоодачи и роста зарплатоемкости до 4,85 руб. и 0,21 руб. соответственно.
Таким образом, выше были отражены основные компоненты, характеризующие управления персоналом в ООО «Клиника современных технологий «САДКО». Проведенная оценка демонстрирует наличие отдельных проблем в компонентах оплаты труда в организации.

3. Предложения по повышению эффективности оплаты труда в организации

Существующая в настоящее время система оплаты труда сотрудников отдела продаж является повременно-премиальной, т.к. заработная плата сотрудника формируется из оклада в размере и премии. Для более глубокого анализа существующей системы мотивации продажников и разработки предложений по совершенствованию предлагается сгруппировать сотрудников отдела продаж по уровню эффективности их работы:
Группа 1 «Неэффективные сотрудники» - сотрудники, у которых процент выполнения плана продаж до 70,0 %;
Группа 2 «Сотрудники, недовыполняющие план продаж» - сотрудники, процент выполнения плана продаж колеблется от 70,1 - до 85,0 %;
Группа 3 «Сотрудники, имеющие хороший процент выполнения плана продаж» - сотрудники, процент выполнения плана продаж колеблется от 85,1 до 99,9 %;
Группа 4 «Эффективные сотрудники» - сотрудники, выполняющие план продаж или перевыполняющие его в пределах +10 % от плана продаж;
Группа 5 «Лидеры продаж» - сотрудники, перевыполняющие план продаж чем на 10,1% и более.
Предлагаем имеющуюся премию в размере 30000 руб. поделить на две разных премии:
1. Первая премия за эффективность работы (достижение определенного уровня выполнения индивидуального плана продаж) - для повышения заинтересованности менеджеров по продажам в выполнении и перевыполнении плана.
2. Вторая премия предусмотрена для повышения качества работы менеджеров, а именно для повышения качества их работы, уровней этичности и соблюдения трудовой дисциплины.
Премия за эффективность работы менеджера по продажам.
В конце месяца, предшествующего отчетному, руководитель отдела продаж определяет индивидуальный план продаж для каждого менеджера по продажам на отчетный месяц. В конце отчетного месяца руководитель отдела продаж подводит итоги работы каждого менеджера и определяет его уровень выполнения плана.
Данные по уровню выполнения плана продаж по группам за март 2022 г. в таблице 4. Средний уровень выполнения индивидуального плана продаж составил 88,1%. Однако, у 4 менеджеров из 10, уровень выполнения индивидуального плана продаж был ниже данного значения.
Таблица 4 – Уровень выполнения плана продаж по группам ООО «Клиника современных технологий «САДКО» за март 2022 г.
Группа менеджеров Численность, чел. Среднее значение уровня
выполнения плана продаж, %
Группа 1 2 63,5
Группа 2 2 80,6
Группа 3 2 91,9
Группа 4 2 104,6
Группа 5 2 116,1
Итого 10 88,1

Исходя из фактических данных по уровню выполнения плана продаж по менеджерам и среднего уровня процента выполнения плана продаж по всему отделу предлагается в качестве отправной точки для премирования менеджера установить среднее значение уровня выполнения плана Группы 2 - 80,6 %. Такой предел для начисления премии объясняется тем, что в первую очередь надо мотивировать малоэффективных менеджеров по продажам на рост продаж. Если будет установлена сразу высокая плана для премирования, то у сотрудников может сложиться впечатление, что они все равно не смогут достичь необходимого объема продаж и получить премию, а следовательно и не будут стараться. В результате того, что большинство из сотрудников, чей результат выполнения плана продаж сейчас ниже среднего значения группы 2 будут стремиться достичь минимальное значение % выполнения плана для получения премии за эффективность работы. Постепенно с ростом среднего значения процента выполнения плана Группы 2 будет повышаться и установленное минимальное значение выполнения плана продаж. Предлагаем установить плавающий порог для премирования, определяемый как среднего значения процента выполнения плана Группы 2 за предшествующий отчетному период.
В качестве варианта расчета Первой части премий предлагается установить премии в зависимости от факта выполнения плана по продажам:
1) Сотрудникам, чей процент выполнения плана не достиг установленного на конкретный месяц (период) уровня выполнения индивидуального плана премия за эффективность работы не выплачивается, т.е. менеджер получает только оклад равный 37000 руб.
2) Сотрудникам, которые по уровню выполнения плана продаж относятся к Группе 2 (у которых процент выполнения плана продаж от 80,6 до 85,0 % - платить оклад + 50 % премии за выполнение плана. Месячная з/п составит 37000 + 25000 * 50 % = 49500 руб.
3) Сотрудникам, процент выполнения плана продаж которых в диапазоне от 85,1 до 99,9 % платать оклад + 100 % премии за выполнение плана. Месячная з/п составит 37000 + 25000 руб. = 62000 руб.
4) Сотрудникам, выполняющим план продаж на 100,0 % или перевыполняющие его в пределах до + 10 % (110 % от плана продаж) оплачивать оклад + премия за выполнение плана + премия за перевыполнение плана.
Премия за перевыполнение плана выплачивается сотрудникам за каждый процент перевыполнения исходя из расчета:
- перевыполнение плана в пределах 10,0 %, за каждый процент перевыполнения выплачивается 1000 руб.
- перевыполнение плана сверх 110,1 % плана продаж, 1500 руб. за каждый процент перевыполнения плана сверх 110,0 %.
5) Сотрудникам, выполняющим план продаж на 100,0 % или перевыполняющие его в пределах до +10 % (110,0 % от плана продаж) оплачивать оклад + премия за выполнение плана + премия за перевыполнение плана.
Для расчета общего Фонда з/п для сотрудников 4-ой группы в качестве размера уровня перевыполнения плана принимаем 104,6 % - это усредненное значение процента перевыполнения плана для менеджеров, попавших в 4-ую классификационную группу по результатам работы за март 2022 г.
Таблица 5 – Виды нарушений в ООО «Клиника современных технологий «САДКО»
Нарушение Балльная оценка
нарушения Источник
информации о
нарушении
Несвоевременный приход / уход на работу / с работы (без уважительной причины) 0,1 на 1 минуту Отдел кадров
Нарушение дресс-кода и внешнего вида 4 за один случай Отдел кадров
Ошибочно переданы данные в службу доставки (артикул, объем) 5 Зам. руководителя
отдела продаж
Второй раз ошибочно переданы данные в службу доставки (артикул, объем) 10 Зам. руководителя
отдела продаж
Третий раз ошибочно переданы данные в службу доставки (артикул, объем) 20 Зам. руководителя
отдела продаж
Несвоевременность подготовки/отправки данных по заказам в службу доставки 5 за один случай Зам. руководителя
отдела продаж
Несвоевременность подготовки/отправки документов по проданным товарам для покупателя 5 за один случай Зам. руководителя
отдела продаж
Некорректное общение с клиентом 2 (при отсутствии
жалобы покупателя) Зам. руководителя
отдела продаж
Использование нецензурных выражений при общении с покупателем 5 (при отсутствии жалобы покупателя) 10 (при наличии жалобы на указанный факт) Зам. руководителя
отдела продаж
Наличие обоснованной жалобы покупателя на работу менеджера 5 за одну жалобу Зам. руководителя
отдела продаж
Не ответил на звонок клиента без уважительной причины (в рабочее время, отсутствие параллельного звонка) 5 за одну жалобу Зам. руководителя
отдела продаж
Забыли позвонить клиенту, отправить КП или документы 3 за один случай Зам. руководителя
отдела продаж
Несоблюдение чистоты на рабочем месте 2 за один случай Зам. руководителя
отдела продаж
Некомпетентное консультирование покупателя / Незнание товара 5 за один случай Зам. руководителя
отдела продаж

Руководитель отдела продаж устанавливает потолок допустимого, в сумме штрафы не должны превышать 20 баллов. Заместитель руководителя отдела продаж ежедневно, в течение месяца, фиксирует нарушения сотрудников и вносит данные в таблицу. В конце месяца просчитывает премию с учетом набранных баллов.
Премирование применяется исходя из того, что 1 балл эквивалентен 250 руб. Если в течение месяца сотрудник набрал в сумме 0 баллов, то он получает максимальную премию в размере 10000 руб.
Если сотрудник в течение отчетного месяца набирает в сумме 20 или более баллов, то руководителю отдела продаж необходимо обсудить сложившуюся ситуацию с сотрудником, выявить причины, и по возможности помочь предотвратить повтора нарушений. Для этого могут предприниматься ряд мер, например, изменение графика работы (если сотруднику необходимо по семейным обстоятельствам позже приходить на работу / или пораньше уходить с работы), направить сотрудника на обучение (курсы повышения квалификации, наставничество и т.п.) и т.д. Важно не просто выявить и наказать сотрудника, а помочь ему в дальнейшем более качественно работать.
Премия за качество работы, уровня этичности и соблюдения трудовой дисциплины сотрудников отдела продаж является самостоятельной и не взаимосвязана напрямую с эффективностью работы (выполнением плана продаж), поэтому если сотрудник не выполнил план продаж, но при этом у него нет нарушений, он получает премию в размере 5000 руб. за качество своей работы.
Премия «Лучший менеджер по продажам». Внедрение в системе премирования соревновательного элемента позволит не только повысить заинтересованность сотрудников в достижении хороших результатов, но и повышает самооценку у победителей, а также за счет эффекта соперничества пробуждает желание остальных тоже победить в будущем. Кроме, того конкурс для персонала – это действенный способ внесения разнообразия в жизнь коллектива, а также повышения продаж. Конкурсы для мотивации сотрудников позволяют избежать неинтересной, скучной и бесполезной работы.
Целью конкурса для менеджеров по продажам будет являться то, что компании, регулярно предлагающие своим сотрудникам участие в различных соревнованиях, способны увеличить обороты и приток новых клиентов в несколько раз.
По итогам 12 месяцев лучший сотрудник, который за предыдущие месяца получал больше всего грамот, получает 80 000 ON-бонус, медаль наградная с гравировкой* + подарок на выбор**
* Состав и стоимость медали наградной с гравировкой «Лучший менеджер ООО «Клиника современных технологий «САДКО» (2 000 руб.):
- Медаль штамповка – 800 руб.;
- Футляр для медали – 300 руб.;
- Колодка – 150 руб.;
- Гравировка (индивидуальная) – 750 руб.
** Подарки на выбор:
- Кремлевская елка 2 билета: 1 взрослый + 1 ребенок – 2 800 руб. / билет, 3 билета: 1 взрослый + 2 ребенка – 2 800 руб. / билет, 4 билета – 2 000 руб. / билет;
- Подарочный сертификат в SPA – Салон БалиТай (сумма 8000 руб.); • Подарочные карты в гипермаркет номиналом в 8000 руб. (4 карточки по 2000 рублей);
- Сертификат Экстрим Элит (подарочный набор) на сумму 7500 руб. (с правом выбора экстремального отдыха).
Затраты организации на конкурс «Лучший менеджер по продажам» в зависимости от подарка на выбор составляют:
80 000 + 2 000 + 2 800 * 2 = 87 600 руб.;
80 000 + 2 000 + 2 800 * 3 = 90 400 руб.;
80 000 + 2 000 + 2 000 * 4 = 90 000 руб.;
80 000 + 2 000 + 8 000 = 90 000 руб.;
80 000 + 2 000 + 7 500 = 89 500 руб.
При наличии одинаковых показателей по количеству наград и выхода в лидеры 2 и более сотрудников, выбирается тот менеджер, у которого за год объем продаж больше чем у других. В случае избегания конфликтов в коллективе менеджеры, которые заняли второе место получает 20 000 ON-бонусов и третье место получает по 15 000 ON-бонусов в личный кабинет в качестве утешительного приза.
Для совершенствования системы премирования менеджеров отдела продаж предлагается внедрить:
1. Премию за эффективность работы менеджера по продажам;
2. Премию за качество работы, уровня этичности и соблюдения трудовой дисциплины сотрудников отдела продаж;
3. Премию «Лучший менеджер по продажам».
Премиальный фонд по премиям за эффективность работы менеджера по продажам за месяц составил 179500 руб. (на 10 человек менеджеров по продажам). Следовательно, за год общие затраты на выплату данной премии составят 2154 тыс. руб. Однако, при определении премиального фонда необходимо учитывать, что эффективность работы менеджеров в результате премирования будет повышаться, а это приведет к росту суммы премий.
Суммарно на отдел продаж объем премий за качество работы, уровня этичности и соблюдения трудовой дисциплины на менеджеров по продажам ООО «Клиника современных технологий «САДКО» составляет 39800 руб. в месяц. При отсутствии нареканий на качество работы, т.е. когда все требования по качеству работы менеджера соблюдаются, что является целью премирования, месячные затраты на премии сотрудникам составляют 50000 руб., а в год 600 тыс. руб.
Месячный премиальный фонд по менеджерам по продажам отдела продаж ООО «Клиника современных технологий «САДКО» до внесения изменений в систему премирования составлял 300 тыс. руб. (10 * 30 000).
После замены постоянной премии на две премии: за эффективность работы и за качество работы общие затраты организации на выплату премий составили 179500 + 39800 = 219300 руб.
Экономия ООО «Клиника современных технологий «САДКО» на выплату премий менеджерам по продажам за отчетный месяц составила 81 тыс. руб.
Кроме экономии на премиях важным фактором является, то что использование предлагаемых премий будет стимулировать менеджеров по продажам качественно работать и стараться по максимуму выполнять объем план по продажам, что приведет к сокращению потерь организации из-за «неверных» заказов, и к росту выручки и прибыли от продаж.
Проведение конкурса «Лучший менеджер» позволит не только разнообразить работу сотрудников, но и повысит их заинтересованность в результате работы. Затраты на проведение конкурса «Лучший менеджер» в таблице 6.
Таблица 6 – Затраты на проведение конкурса «Лучший менеджер по продажам», руб.
Наименование Сумма затрат
Грамота за эффективность работы по итогам месяца 1000
Медаль победителя конкурса с гравировкой 2000
Подарок победителя основной 80000
Подарок победителя на выбор 90400
Подарок за 2-е место 20000
Подарок за 3-е место 15000
Итого 208400

Суммарные затраты на выплату всех предложенных премий не превышают существующие в настоящее время, так как фактически осуществляется перераспределение премий от менее эффективных сотрудников к сотрудникам, работающим с большей эффективностью.
Совершенствование системы мотивации труда сотрудников отдела продаж позволит повысить заинтересованность менеджеров в результатах своего труда, так как фактическая заработная плата будет зависеть от качества и эффективности работы каждого менеджера. При увеличении эффективности продаж и увеличении чистой прибыли хотя бы на 10% ООО «Клиника современных технологий «САДКО» получит дополнительную прибыль (рисунок 9).

Рисунок 9 – Прогноз чистой прибыли ООО «Клиника современных технологий «САДКО»

Как следует из рисунка 9, разработанные мероприятия позволят увеличить чистую прибыль организации до 4951 тыс. руб.
Таким образом, совершенствование системы мотивации сотрудников позволит повысить заинтересованность менеджеров в результатах своего труда, так как фактическая заработная плата будет зависеть от качества и эффективности работы каждого сотрудника.
 
Заключение

Заработная плата ‒ это плата, получаемая за труд работником, величина которого формируется посредством спроса и предложения. Являясь многоплановой экономической категорией, она подвержена влиянию факторов внешней и внутренней среды.
Ни одна система оплаты труда не может решить всю совокупность требований, которые могу предъявлять к ней хозяйствующие субъекты и работодатели. Каждая из систем обладает как преимуществами, так и своими недостатками. В условиях кризисного развития мировой экономики, применение какой-то одной системы оплаты труда не будет способствовать эффективному развитию как компаний, так и эффективности труда сотрудников. На наш взгляд, решением данной проблемы будет сочетание различных систем оплат труда, что вписывается в рамки законодательства Российской Федерации.
ООО «Клиника современных технологий «САДКО» является медицинским учреждением, специализирующимся на общей врачебной практике. Клиника предлагает широкий спектр медицинских услуг для пациентов всех возрастов, включая обследования, диагностику, лечение и профилактику различных заболеваний.
Анализ показал, что за 2020-2022 гг. наблюдается снижение материальной составляющей мотивации труда сотрудников ООО «Клиника современных технологий «САДКО», среднемесячная заработная плата при этом увеличилась с 44,2 тыс. руб. в 2020 г. до 53,4 тыс. руб. по итогам 2022 г. Увеличение стимулирующих и компенсационных выплат, индексация окладов сотрудников, а также снижение численности сотрудников привел к тому, что по итогам 2022 г. расходы на оплату труда сократились на 13,9% и составили 150713 тыс. руб.
В качестве нематериальных форм стимулирования труда сотрудников ООО «Клиника современных технологий «САДКО» следует выделить обучение персонала. Технология обучения и развития персонала осуществляется на основании «Положения об обучении и развитии персонала». Положение является внутренним документом, определяющим процедуры развития персонала предприятия. Это положение является технологией, обязательной для исполнения для всех без исключения работников, включенных в планы по развития персонала, а также при повышении квалификации и работы с кадровым резервом.
Организация проводит активную политику по повышению квалификации своих сотрудников, при этом наблюдается уменьшение количества часов обучения. Если по итогам 2020 г. общее количество часов обучения составляло 393 часа, то за два года этот показатель сократился и составил 163,5часа.
Для повышения уровня эффективности и заинтересованности сотрудников компании предлагаются изменения системы премирования. Основной акцент при разработке предложений систем мотивации был сделан на работе менеджеров по продажам. Изменение условий получение премии, которая будет выплачиваться с учетом качества и эффективности работы сотрудника позволит повысить заинтересованность работников в результате своего труда.
В качестве основных направлений по совершенствованию системы премирования предлагается внедрить три вида премий:
1. Премию за эффективность работы менеджера по продажам.
2. Премию за качество работы, уровень этичности и соблюдения трудовой дисциплины сотрудников отдела продаж.
3. Премию «Лучший менеджер по продажам».
Совершенствование системы оплаты труда сотрудников отдела продаж позволит повысить заинтересованность менеджеров в результатах своего труда, так как фактическая заработная плата будет зависеть от качества и эффективности работы каждого менеджера.